著眼于大方面系統，用客戶眼光去看，去審視。

一、看流程

看流程的目的是看一家企業是否有一個精益的布局，是否在創造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關重要的。

二、看可視化

可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理?？梢暬彩瞧髽I管理氛圍的體現，管理水平的直觀傳達?？梢暬捏w現是目視化的管理看板，我將它分為靜態的和動態的管理看板。靜態的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態的看板是管理者隨時要把握的管理信息，我認為動態管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。

 

三、看標準化

一個企業肯定有許多標準，之所以叫標準化，是將標準普及到可執行的層面。建立標準有四個關鍵問題：

• 是否每個人都能知道正常與異常？
• 是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法？
• 是否每個人都知道自己工作的主要問題？
• 是否每個人都知道自己在做什么？

四、看文化

進入一家企業耳聞的目睹的文化元素的表象體現。如果這家企業5分鐘之內聽不到“改善”、10分鐘之內聽不到“現場”這些詞匯，它就不是精益企業。

如果一家企業它具備了這樣一種精益文化，首先，這種企業文化要求高級管理人員堅持到生產一線去，直接聆聽員工的聲音；

其次，這種文化里，每天都會使用精益工具，目的是潛在問題凸現出來，每個人都會問“為什么”，直到找出問題的根本原因，并提出相應的對策，并不斷點檢對策的正確性；

第三就是，這是一種“問題優先”文化，高層管理人員會和員工一起解決面臨的問題，會感激那些找出新問題的新麻煩的人。

精益企業文化是企業發展的內在動力。有精益流程，有可視化問題管理方法、有標準化管理基準、有創新企業文化，這家企業應該是能看的，值得參觀學習的。

2

第二個層次

著眼于管理環節，用管理者的眼光去看。方法是：一看、二問、三思、四做。

一看

站在距現場5M遠的地方用客戶的眼光去觀察20-30分鐘，對象是人、機、料、法、環，然后再進入現場去近距離看、聽、想。

人是否有提升計劃？設備是否有點檢基準？物料是否能夠配送？加工方法是否易于遵守？環境是否易于輕松工作？

 

二問

分為問操作者和問自己。

問操作者：

為何這樣做？這樣做的依據是什么？----強化遵守規定意識；

這樣做的目的是什么？----強化返回原點思考的意識；

要達到什么樣的標準？----強化質量意識；

有沒有異常？出現異常怎么辦？----強化異常問題“呼、停、待”意識。

問自己：

為何要這樣做？有沒有更好的辦法？----強化改善意識。

三思

思考原點、思考根源、思考方案。

思考原點：針對看到的現象，返回原點(創造價值)進行思考；原點就是：以客戶需求為導向，用最少的資源，制造有價值的商品如果偏離了這個原點，就存在問題。

思考根源：針對問題點，思考問題產生的根源，(切忌不要被表面現象蒙蔽)用“五步為什么？”查找問題的根源；

思考方案：針對問題，思考改善方案，能否采取改善四原則排除/簡化/合并/重排。

四做

調查分析、改善方案、跟蹤檢查、鞏固。

調查分析：現狀調查分析，用數據說話，用數據統計分析，查找出關鍵的因素；

改善方案：制定改善方案，組織進行實施；

跟蹤檢查：對執行過程進行跟蹤檢查，出現偏差及時修正；

鞏固：對改善效果標準化，制定再發防止措施,落實到相關管理文件。

3

第三個層次

著眼于管理細節。這一種觀察方法主要應用于現場一線直接的管理者，現場巡察細節對象是人、機、料、法、環、測、信息等等。

人-Q（質量）

人員能力狀況是否清楚？

是否有訓練計劃并執行？

是否有新人/頂崗人員？

是否有標記？

是否有針對措施？

是否按《標準作業》規定操作？

是否按《品質書》實施頻檢？

是否有不易保證質量（難操作工序）的操作？對關重工序是否有操作資格規定？

人-C（成本）

生產線上人員是否按標準作業配置？

有無多余人員？

是否有作業動作停止現象？

是否有等待（單手/雙手）現象？

是否有費力操作？

動作太大、步行多、轉身角度大、移動中變換狀態、伸背動作、彎腰動作？是否有左、右手交換動作？

是否有重復/不必要的動作？

 

人-D（效率）

是否有尋找現象？

是否有不熟練操作？

是否有離開生產線現象？

是否用同一順序反復進行作業嗎？

注重觀察作業者手的動作/腳的動作/腰部的動作/頭的動作，是否能省略/合并/重排/簡化？

人-S/E（安全/環境）

操作方法和周圍環境是否有不安全因素？

作業時光線是否充足？

是否有異常噪音，是否刺耳？作業周圍是否清潔？

地板上是否有油污？

是否容易使人滑倒？

設備-Q（質量）

是否有設備精度點檢制度，并得到遵守？

是否有開工條件點檢/工裝點檢制度，并得到遵守？

設備調整是否有管理制度，并得到遵守？

條件設定是否可由作業員隨意更改？

是否鎖定？

負責變更的責任人明確了嗎？---需要可視化。

設備-C（成本）

是否有設備故障率/停機時間每日變動趨勢目視化管理？

設備切削參數是否設定？是否最優化，并得到遵守？

是否有生產線設備節拍顯示？

是否有對節拍長的設備不斷改善活動？

是否有刀具異常消耗管理制度，并嚴格執行？

是否有設備換型時間管理？

是否在不斷改善減少換型時間？

設備-D（效率）

設備的日常維護（點檢）的事實是否夠清晰可見？

設備上面、加工部位、天花板上是否沾有灰塵或異物？

所使用的工具是否有規定放置位置，并得到遵守？

是否從設備的運動部位發出較大的聲音或奇怪的響聲？

切削油、冷卻液是否正好打到切削部位？

是否有定量/定時換刀管理制度，并得到遵守？

設備-S/E（安全/環境）

設備運動的地方，身體一部分進去設備會自動停止嗎？

是否有設備漏油現象并得到管理？

是否有切屑飛濺現象？

設備是否有異常聲音/氣味/溫度等？

設備防護罩是否正常使用？

設備上是否放置有多余物料？

材料-Q（質量）

是否有專門的廢品箱（紅色）？

是否能做到先入先出？

成品或半成品是否清潔、生銹？

放置場所是否有區分并得到遵守？

成品、半成品是否有規定的容器，標識是否清晰，是否按規定放置？

工序間在制品是否遵守標準手持，對零件放置位置、數量是否有規定？

相似零件的防錯，標識是否清晰？

批次管理是否遵守？

材料-C（成本）

是否有不良品分層管理制度并得到遵守？

是否有不良品每日變動趨勢管理？

是否有輔料消耗管理制度并得到遵守？

注意觀察多切屑工序，是否能改成少或無切屑加工方法？

材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？

零件盒/箱是否方便搬運？

零件數量是否能一目了然？

是否存在零件來回倒箱的浪費現象？

材料-S/E（安全/環境）

物品是否有放在通道現象？

零件容器是否有滴油現象？

接下來，我們看下

BMW工廠是如何做現場過程管理的？

所有國家里面，德資企業應該是最看重“過程”的，在對過程要求幾近苛刻的汽車行業，更是如此。

 

德國也因此誕生了眾多叱咤風云的汽車品牌。

BMW（寶馬），便是其中血緣純正的代表。

今天，通過BMW在“過程”方面的要求，讓我們一起領略德系過程管理的精髓。

VPS

VPS（增值生產系統），是BMW多年前提出的一個概念，這幾年在國內開展的如火如荼。

 

VPS，要求在寶馬集團的全部生產過程中，要最大限度地創造價值，從供銷商到經銷商，在有利的環境規劃中，在生產和以顧客為目標的銷售和生產的流程中，要把浪費減少到最低限度。

01

價值

什么樣的過程創造價值呢？即適合于用戶準備好付款的過程，所有不創造價值的過程均為浪費。

創造價值的過程即客戶愿意掏錢買單的過程。

 

這樣的過程多嗎？

BMW分析了一個的常見工位。

 

20多個"過程"，客戶真正愿意買單的只有兩個，其他的都是浪費。

02

浪費

一看浪費這么多，BMW覺得得歸個類，于是有了公開的和隱蔽的浪費概念。

 

其中，隱蔽的浪費即哪怕是浪費，可不得不浪費。

在此基礎上，又分析了上面提到的工位。

 

03

解決思路

既然，隱藏的浪費是必須的，那我們降低浪費的對象只能在公開的浪費方面。

 

如何減低呢？

我們需要關注過程的10原則。

VPS過程10原則

 

VPS的核心是提高靈活性。

內圈描述了我們產品設計和運行的強制性要素。

外圈代表了VPS保證的基礎，同時又保證了可持續性。

01

靈活性

靈活性是核心優勢。

—能迅速而容易地使改型車一體化。

—通過作業時間平衡總數波動。

—暫短的準備階段有可能改變訂單。

—生產用簡單手段進行自控。

—所有產品都能隨時在沒有額外花費 情況下制作。

 

周轉時間是靈活性的關鍵。

降低周轉時間，減少存貨水平和緩沖量可提高過程高度靈活性和高度的用戶為導向。

 

實例：

 

02

一物流

物料以“勻速”流動。生產從一個加工步階到另一個加工步階無堆裝階段（緩沖）地流動著。預裝件無延遲地流入主流水線。

 

—物料和信息的流動是可以覺察到的。

—過程勻速地運行，無停頓或匆忙。

—人們可以對各種要求作出迅速反應。

—工廠平面圖按物料流動來布置，物料流動決定工廠的設計參數。

—沒有一個過程需要“安全網”，緩存系統被撤銷。

 

實例：

 

 

03

節拍

—生產系統在協調中進行。

—物料按生產節奏進行供應。

—組裝（作為與客戶的接口）決定了步伐。

—包括廠外供應商在內的全體過程伙伴均受節拍影響。

—拉平的生產導致均勻的節拍。

—所有過程均將在節拍時間內結束。

 

節拍使生產流程同步。

 

 

節拍的目的是工廠的同步。所有過程（物流也在內）將用用戶節拍 — 工廠的脈搏來操控。

根據魚骨原理的同步過程。

 

實例：

 

04

拉動原則

—只有缺少什么，才須向那里補給什么。

—短的反應時間比高機械負荷還重要。

—信息流動簡單，明了和快捷。

—物料流動被設計成“向上游”流動。

—存貨降到最少量。

—1個批次規模是目標。

 

兩種邏輯：

 

按拉動原則，只有當用戶消費什么時，生產或物流才發生。

實例：

 

05

零缺陷

認清問題越晚，浪費就越大。因此對所有過程都要預先調查可能出現的問題。有缺陷的就不要轉送，要揭示缺陷的成因并當場排除。每個缺陷都是改進的動機。

 

—沒有缺陷轉達給下一個過程。

—要使缺陷和薄弱處透明。

—識別缺陷之前就避免缺陷。

—立刻就地解決問題。

—要根除每個缺陷的原因。

—每個缺陷都為改進提供了空間。

 

實例：復合產品來自簡單設備

 

零缺陷：停歇的打磨線

 

06

透明

目前的產量多高？

為什么會出現未預料的問題?

干脆把標準和企業狀況展示出來并直接告知 有關人員，使每個人都能最快地對變化作出 反應。

 

—標準和企業狀態目視化。

—每次目視化顯示都有一個定義的發送 者和接收者。

—信息用簡單的手段表達。

—明確的描述會導致過程可靠地實施。

 

實例：目視化管理顯示

 

07

持續改進CIP

每個人在他的崗位上都要愉快地為改革出一份力。

每個過程都能夠作改進并且每項改進都注入某個標準中。

做一點改進是我們日常工作的出發點。

 

—每個過程都是能夠改進的。

—每項改進都終結在某個標準中。

—每個標準又是繼續改進的出發點。

—努力爭取改進對于每個人都是理所當 然的事情。

—給改進過程打上的印記是創造價值。

—每個人都愉快地參與其中。

 

只有與持續改進相聯合的規劃才能帶來持久的效率提升。

實例：放水閥的安裝，你有何改進建議？

 

08

標準化

好的過程以標準為依據。

標準要盡量簡單并從而簡便工作。

統一性將知識捆扎在一 起，使它能夠得以有意義地進一步發展。這使經驗交流變得容易一些。

 

—優異的過程、結構、裝置均以標準為依據。

—標準要盡量簡單并便于工作。

—員工的創造力在不斷地提高標準。

—標準不是聰明才智的對立面。

—上級索取標準并自己應用這些標準。

 

每個過程都遵循某個標準。

標準應被證實有效。

每項改進都以一個新的標準結束，這個新標準又是繼續改進的出發點。

實例：標準化劃線

 

09

現場負責

每個人都知道自己對企業成功應作出什么努力。凡是真正盡職盡責的人，就會在現場找到要共同參與設計的工作。

 

—在距創造價值盡量近的地方負起責任。

—每個人都知道自己的目標并正在個人負責地致力于目標的實現。

—每個人都了解他對企業成功應作的貢 獻。

—必要的指標由小組現場記錄。

—每個問題都將在其出現地得到解決。

—要在過程現場進行管理。

 

實例：指標在現場

 

10

零浪費

每種勞務、每件工具、每種大量物料， 凡是超過絕對必需就都是浪費。

我們從確實必要的、 不能再免除什么的每一過程確認是否是完美的過程。

 

—企業的各個領域都將識別浪費。

—領導力對浪費有一個正確的看法。

—全體員工持續地減少浪費。

—有計劃地揭示浪費并清除之。

—如果是個完美的過程就不能再刪去什么。

 

實例：車身制造中的紙板集裝箱模擬