現在的管理者都很忙，不管是從員工剛提拔到管理者崗位，還是中層管理者晉升到高層管理者，工作還是像以前一樣，事無巨細，事必躬親，連走路腳跟都不帶落地。
即使一天25小時好像都不夠用，一月又一月，一年又一年，可是工作業績還是不太盡如人意。
實際上，靜下心來想想，很多時候是時間管理出了問題，屬于錯殺了時間。
時間這個東西，是這個世界上最稀缺的資源，什么東西都可以用金錢換的，就是時間不可以，過去的2023年，永遠都不會再回來了！
O1、重內部輕外圍
一般管理者非常重視本部門事務，90%的時間都花在了部門內部具體事務上。
譬如一個企業分管生產工作的副總，保質保量保時完成生產任務是首要職責，于是一頭扎進車間現場，開展生產組織工作。
生產計劃變化后的應變，產品質量問題追責，物料供應或質量問題進行任務調整，開展生產現場精益改善，設備故障后的組織緊急搶修......
起早貪黑，披星戴月，可是經年數月以后，還是陷在如上循環的泥沼中，工作效果并不佳。
所有的時間已經都撲在了生產本職工作上，拼盡了全力還是被上司詬病，管理者本人既郁悶也沒面子。
很多現象本身，問題根結不在本身，而在外圍，必須圍魏救趙。
還是拿生產工作來說，決定生產工作順暢與否的關鍵在于銷、研、供體系與生產的協同程度，生產環節是銷、研、供、產四大體系的樞紐，是它們協同程度的反饋器。
問渠哪得清如許，為有源頭活水來，如果瀑布的源頭都是渾水，下游的生產哪能有清澈的水？
所以搞生產工作的人，尤其是高層管理者，必須把自己的時間大部分用在外圍上。
產銷協同，客戶需求都沒有摸準，生產計劃還有什么用？
要么計劃整天變動，帶來整個供應鏈的牛鞭效應，要不缺貨，停產，客戶一片投訴；要不生產好了即成為庫存，客戶不需要了，久而久之資金鏈斷裂。
在這種情形下，沒有辦法搞生產，也不是生產本身所能解決的。
生產管理者必須坐在營銷管理者的辦公室，溝通探討客戶需求如何弄準，勸說這項工作對生產及時履約的重要性，請求營銷前端必須投入人力物力去落實，把計劃靠天收變為靠人收！
不一定100%準確，變以前2（準）:8（錯）開為8（準）:2（錯）開亦可，立足于持續改進，這項工作對生產下屬們的支持善莫大焉。
由于營銷在企業中一般都很強勢，弱勢的生產管理者想要實現這一目的，那花的時間海了去了。
產供協同，再強的企業，80%的原材料都來自于供應商合作伙伴，沒有他們的配合，生產也是無本之木。
所有搞生產工作的人，肯定都吃夠了物料供應的苦：說好的物料今天齊套，人員齊備，流水線開動了，可是供應商食言了，供應商物料沒有發貨，理由千奇百怪，不僅造成生產履約困難，人員窩工損失巨大，可是怎么辦？
還有物料到是到了，可是一檢驗，產品有瑕疵，需要退貨，你說鬧心不鬧心？！
然后一追究，問題五花八門，有雙方工藝、圖紙交接不清了，有計劃調整趕工的，有供應商的供應商出問題的，有供應商生產過程控制不嚴的額，等等。
這個要解決可不能頭痛醫頭腳痛醫腳，必須從供應鏈體系整改入手。
我們技術部門與供應商的技術、圖紙交接流程的改進，這個難度一般蠻大的；
供應商準入時混進了帶病的，必須根除，可是更換一個長期供應商，沒有2、3年不可能，備件供應、模具啥的；
生產計劃無縫向下游供應商傳遞機制的建立，等等，這又是一項需要花費數年時間的工作，由于涉及物資采購敏感環節，還不一定能成功，很多時候，正確的主張屈從于采購政治。
產研協同，就是IPD流程，就是人們常說的產品可制造性。一切沒有IPD思想的生產，都是在艱難中生產。
品設計不講究標準化，一個產品光是螺絲螺柱就幾十種，生產線一切換，又是另外幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質、長短都差不多，很難目視化分辨，生產線上的工人經常上錯。
一旦上錯，若后端檢驗出來，返工重來，但費時費工；若檢查不出來流入市場，則砸了自己市場口碑。
不考慮生產方式、不考慮采購方式、不求質量與成本平衡的研發不是研發。
研發在新產品可采購性、可制造性上要多幫助生產，新產品只有生產好賣出錢，客戶滿意了，才是一個研發過程的真正結束。
研發向來看不起生產，要研發兼顧一下下游生產環節，那生產管理者不知道要跑多少趟研發部門，參加多少次產品評審會，才能換來生產一點便利，這其中時間能少得了？！
生產高層管理者必須多把時間放在銷、供、研上的協同溝通上，而不能一頭只扎進生產環節本身上，前者事半功倍，后者事倍功半。
02、重物事輕人事
作為一個部門或一項業務的管理者，有時候還脫不開以前工作模式的窠臼，喜歡做事，甚至還喜歡獨狼式一個人做事，個人的成功掩蓋不了團隊的失敗。
如果一個團隊有30個人，讓每一個人的工作效率維持在100%，而不是60%，70%，團隊效率提升10%，就相當于增加了3個人，提升20%，就相當于增加了6個人。
管理者水平再高，三頭六臂，一個人抵3個人，一天也是24小時。
如果團隊效率沒有人去支撐，隊員都在旁觀或是窩工，管理者一個人忙死了也是白搭。往往累個半死，還被上司訓斥，有的甚至中途被撤換下來。
這就是一個管理者沒有將自己時間進行合理的分配，高層管理者就應該多管人少管事，為團隊每個人打造支援系統，讓10個人、100個人暢快干活，這是一個管理者最大的功績，而不是一個人在戰斗！
既然你是管理者，就必須轉變凡事躬親的思維，安排合適的人負責相應的工作就尤為重要，因為你不能再像從前一樣，一個人一騎絕塵式的工作。
2011年5月，普華永道對全球CEO開展第14次年度調查，結果顯示，CEO的優先任務是管理人才，并且75%的CEO計劃在未來12個月內，對自己公司的人才管理策略做出“一些變革”和”重大變革“。
實際上，管理者開門只有三件事情：培人、選人、換人,做不好這些，所有的目標和設想都將是空中樓閣。
培養人才，只能3年、5年以后才能出成果，如果培養方法、機制不對，還不一定能夠出成果。
這個時間投入非常巨大，但是也是管理者必須要做的事情，因為你不做，沒有人能夠去做，這是管理者的專有責任，責無旁貸。
一切問題都是管理問題，一切管理都是人的問題。對人的能力進行管理的能力是一個企業的核心競爭力。
一切所謂的高科技、好產品、高品質、卓越管理、基業長青等等等等，都源于此；一切紅海產品、質量低劣、管理粗放、虧損倒閉等等等等，也是都源于此。
有一位熟悉的公司老總說過：若下屬扯皮官司打到我這兒，不換流程就換人!松下幸之助也曾說過：企業即人，成也在人，敗也在人。
一個企業，除了把人管理好以外，還有什么更要緊的事情嗎？
通用電氣韋爾奇曾說：對于一家百年老店來說，是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切，否則通用不會成功，所以我在招募、培訓、開發和獎勵人才方面花了很多的時間。
管理者，管理者的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四處溜達，好讓事物都欣欣向榮，偶爾也要修剪修剪。
03、重眼前輕長期
在一些企業經常聽到企業高層對車間主任說：現場怎么這么亂，下班后立即召集大家清理、打掃一下，太不像樣了！
經常聽到企業高層對生產經理說：最近生產交付怎么這么差，該交的交不出去，生產出來的卻庫存一大推，這樣下去資金鏈都死在你這兒了，趕緊計劃排排好！
經常聽到企業高層對質量經理說：最近產品質量老是問題頻出，售后工作量和客戶投訴大幅上升，馬上必須給我降下來......
企業管理者都希望借助“立等式”管理辦法來應對長期痼疾，往往事與愿違。
作為管理者，分不清事務四象限法則，干的都是火燒眉毛的事情，天天救火，怎么也救不完，辛苦倒是很辛苦；那些重要而不緊急的，那些追根溯源的事情就是不干。
短平快效果來得快，但復辟也快。
譬如降庫存，老總們這時開始重視庫存，很好，任何事情什么時候做都不算晚。
國人做事方式大家是知道的，喜歡疾風驟雨，希望明天庫存就能降下來。
召開降庫存動員大會，要求營銷趕快將成品發出去，要求生產減少半成品，要求物料采購審批到董事長，不顧運輸成本要求供應商多頻次小批量送貨，要求采購將原材料壓在供應商處……，完成不了立即考核。
三個月后，好像效果不錯，老總們總算松了一口氣，工作重心又撲到市場、研發上去了，這兩個可是企業經營業績的開源之本呀。
半年后，庫存數字又悄無聲息地恢復到以前，甚至還超過過往，老總們又急了起來，重新又開始動員……
真正的降低庫存，如同減肥一樣沒有捷徑，秘密在于采取科學的套路、方法持續改善。
要解決好庫存問題，就必須樹立全局觀，從客戶需求開始，生產計劃、供應鏈，一直到賬款回收，整體優化供應鏈管理體系。
降庫存功夫在外圍，切忌搞表面運動，只有這樣才能徹底打死庫存這個妖怪。
如果體現在時間分配上，管理者熱衷于享受“戰術實現”的快感；而沒有意識把時間預留出來，從局部地形中抽身去俯瞰全局地圖，去思考戰略方向和路徑選擇。
這種情況下，管理者實際是“以戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰”，說的嚴重點，是失職。
培根說過最快的捷徑通常是最壞的路。中國古人還有一句話：欲速則不達。
有些事情做快了，比不做還可怕，因為建立在沙灘之上的大廈必將傾覆，不僅損了財力，折了人力，浪費了時力，更重要的是打擊了信心。
眼前的得利，人人喜歡并熱衷。由于只能看到賬上面看似靚麗的數字，實際上各項工作已經走在崩潰的路上，覆巢之下豈有完卵。
管理者應有整體戰略，不應計較一城一池、一時一期的得與失。
任何硬來、快來，局部的成功，有可能帶來整體的崩潰，再修補，花費的可是較原先十倍的功夫，有時還修補不來，生生地把自己逼進狹仄之地，撲騰不已。
先戰略再戰術，先頂層再局部，宜長遠忌眼前......不要糾結于一時的成敗，眼前的失敗、困頓、損失沒有關系，要有長遠的根本破解之道，要放眼于達成目標。
21世紀是充滿變化的經濟環境，一個組織如要長久獲得成功并超越對手，必須摒棄眼前思維，通過使用以價值觀為基礎的系統方法，著手管理組織全局。
一個方法，一個行動，一個習慣，長久保持就是文化，就是理念，文化立企那可是一輩子的事情，那種靠快速修復、立等可取的辦法是絕對不能得到的效果。
俗話說栽樹的最好時間是二十年前，其次是今天。這里指的是栽樹，松土、澆水、施肥，還要常常照料，不是馬上等不及，要立即砍木打家具。
一切的果，都是若干年前的因，管理者必須從長計議，整體思考，方能打造一個基業長青的企業。
任何人一天的時間只有24小時，再能干的管理者也不例外。
如果每個星期40個小時做不完工作，你要考慮哪項工作是最重要的，優先完成它，而不是一味地延長工作時間。
所以，一個組織的管理者，請尊重這個客觀規律，把自己的時間分配好，克服自轉、親為、短期思維，樹立打源（頭）、團隊和長期思維，通過打造科學流程體系和資源支持系統幫助團隊去沖鋒，結果也許既輕松又高效。
