在企業中，高層領導與中層管理者如同企業的脊梁，支撐著企業的日常運作與長遠發展。然而，當高層領導顯得不夠“狠”，即決策上的猶豫不決，“狠”勁不足，而中層管理者過于不“壞”，在執行中顯得瞻前顧后，不敢提出高要求，怕得罪人時，企業便悄然面臨著一場隱性的危機。
企業運營中常遇到一種令人困惑的現象：即便制度框架與操作規范已然明確且詳盡，問題卻依舊層出不窮。那些被寄予厚望的中層管理者，在面對問題時往往選擇避重就輕，“和稀泥”，而非果斷出手？
今天，我們就一起來探討一下這背后的原因，以及如何破解這一管理難題。
01
中層之“不壞”，實則不敢為
中層管理者在企業中扮演著承上啟下的關鍵角色。他們既是高層領導的得力助手，需準確領會高層意圖，又是基層員工的直接管理者，需有效引導和激勵員工，讓他們高效產出。然而，當中層管理者在面對問題時選擇不“壞”的態度，這實際上透露出他們的“不敢為”。
這種“不敢為”體現在中層管理者面對員工錯誤時的猶豫與妥協。他們在執行管理時往往選擇避重就輕，當員工犯錯時，他們往往選擇睜一只眼閉一只眼，不愿扮演“壞人”的角色，甚至以“和稀泥”的方式來處理問題，導致問題得不到及時解決，最終形成惡性循環。
首先，我們得明確一個觀點：從某種意義上來講，管理不是和稀泥，而是一場堅持不懈的糾錯之旅。在這個過程中，關鍵不僅在于識別錯誤，更需要讓那些做錯事的人認識到自己的錯誤，以便他們能夠更加有效率地做事，避免重蹈覆轍。
但遺憾的是，人性的弱點往往使我們傾向于維持表面的和諧，害怕扮演指出錯誤、給予批評的“壞人”角色。畢竟，直面問題和批評他人，往往需要極大的勇氣和決心。
德魯克曾指出，“管理的核心在于有效地利用資源，實現組織的目標。”
中層管理者的執行力是企業戰略落地的關鍵。當中層管理者過于顧慮人際關系，不敢得罪人，因“不敢為”而放棄對資源的有效利用和問題的及時解決時，他們在執行決策時往往會打折扣。這種“不壞”的行為實際上是對企業執行力的一種削弱。
拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一書中也強調，“執行是目標與結果之間的橋梁。”當中層管理者因顧慮而削弱執行力時，這座橋梁就會變得脆弱不堪。
更為嚴重的是，中層管理者的這種不“壞”行為還可能惡化團隊氛圍，阻礙創新。當團隊內部出現“老好人”文化時，問題往往被掩蓋，不利于團隊的健康發展。一些大型企業在實施變革時，往往因為中層管理者的這種顧慮，導致變革措施難以真正落地。
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中提到，“卓越的公司先讓合適的人上車，再讓不合適的人下車。”然而，當中層管理者因顧慮而不敢得罪人時，這一過程就會受到阻礙，創新也可能因此受阻。因為中層管理者的保守和顧慮，企業可能會失去活力，無法適應市場的變化。
那么，為什么中層管理者不愿意做“壞人”呢？
首先，對上來說，他們怕得罪高層領導；如果高層領導的態度不明朗，中層管理者可能擔心自己的嚴格管理會得不到高層的支持，甚至可能因此受到責難，影響自己的晉升和發展；對下來說，他們怕得罪員工，也怕嚴格管理影響團隊的“一片祥和”的氛圍，引發基層員工的不理解和抵觸，到最后就沒人給他干活了。
這種雙重壓力導致中層管理者在處理問題時往往選擇折中的方式，以求在高層和基層之間找到一個平衡點。
然而，這種平衡點的尋求并不總是成功的。當中層管理者的“不壞”態度導致問題積壓和惡化時，最終受害的是企業整體的運營效率，也包括中層管理者自身的職業發展和團隊的士氣。很多中層管理者也清楚“不壞”并非長久之計，但也無可奈何。
其次，很多時候，不是中層干部不夠“壞”，而是高層領導不夠“狠”。中層干部缺乏足夠的權威和支持。在某些企業中，高層領導對中層干部的期望和要求不明確，或者在面對問題時缺乏果斷和堅定的態度。
結果就是問題越積越多，最終只能由高層領導來收拾爛攤子。這種現象不僅會讓企業陷入困境，還會讓中層干部感到無所適從，甚至失去工作的熱情和動力。
02
高層不狠，中層何敢為
高層領導的態度和決策往往決定著整個企業的管理風格和效率。如果高層領導在管理上不夠“狠”，即缺乏明確、果斷和堅定的領導風格，中層管理者往往會陷入迷茫，不知所措，進而影響整個組織的執行力和效率。
德魯克曾言，“有效的管理者會做出決策，并承擔起決策帶來的責任。”
高層領導若在管理上顯得猶豫不決，缺乏“狠”勁，不明確對中層的期望和要求，或在遇到問題時猶豫不決，未能明確展現其領導力和管理決心，這不僅會讓中層管理者難以感受到明確的方向和指引，無法有效執行決策，更無法有效地追隨。
與此同時，高層的不果斷會導致決策過程冗長，影響組織響應市場變化的速度。進而還會導致員工對領導層失去信任，士氣低落?？赡軐е抡麄€企業陷入管理混亂、效率低下的困境。
諾基亞這家曾經的手機巨頭在智能手機興起的初期，由于高層對轉型的猶豫不決，錯失了與蘋果、三星等競爭對手并跑的機會。諾基亞的遲疑不決不僅體現在產品策略上，還反映在對新技術的接受態度上。這種高層的“不狠”，最終導致了諾基亞在手機市場的衰落。
那么，為何高層領導不夠“狠”呢？
這既有個人的管理理念和風格的差異，也受到企業組織文化的影響。
首先，一些高層領導可能過于看重眼前的經濟利益，而忽視了企業長遠發展的基石——即健全的管理制度和高效的管理流程。
他們可能認為，只要企業能夠賺取足夠的利潤，其他問題都可以暫時擱置。在這種短視的思維模式下，對中層的嚴格要求自然會被視為次要任務。
其次，高層領導可能缺乏堅定的管理信念和決心。他們可能擔心過于嚴格的管理會引發員工的抵觸和反彈，從而影響企業的穩定和發展。因此，在面對問題時，他們往往會選擇妥協和退讓。
再就是組織文化也可能對高層領導產生影響。如果一個企業長期沉浸在一種保守、規避風險的文化氛圍中，那么高層領導也可能受到這種文化的束縛，難以展現出應有的“狠勁”。
03
如何破局
為了打破這一僵局，我們首先要從高層領導做起。高層必須樹立正確的管理理念，深刻理解嚴格管理對于企業長遠發展的重要性。他們不僅需要對中層干部明確提出期望和要求，更要在遭遇挑戰時展示果斷與堅定。
德魯克曾說，“領導者的任務是創造一個使得人們能夠盡其所能的環境。”高層領導應通過自身的“狠勁”，為中層樹立榜樣，同時給予他們必要的支持和信任，從而激發中層干部的潛能和責任感。
中層管理者則需要轉變心態，勇于擔當。中層管理者必須認識到自身在企業管理中的樞紐作用，敢于直面問題、迅速解決。
在遇到難題時，中層干部必須挺身而出，及時糾正偏差，而非選擇逃避或推脫。這種積極主動的態度，不僅能夠提升自身的管理效能，還能為基層員工樹立正面的示范。
此外，企業應加強制度和規范的完善與執行。一個健全且得到有效執行的制度體系，是企業管理高效有序的基礎保障。
最后，培育健康的組織文化至關重要。一個積極向上、充滿活力的企業文化，能夠極大地激發員工的創造力和團隊協作精神。開放、透明、公平公正且紀律嚴明的企業氛圍，使每位員工都能在這樣的文化環境中找到自己的定位，實現個人價值。
