‍‍‍‍‍‍ 廣汽乘用車質保部門有兩部紅寶書，一部是《供應商質量保證手冊》，另一部是《整車品質基準書》，它們的意義何在？‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 談起去年J.D.Power亞太公司發布的2013年中國新車質量研究(IQS)報告，廣汽乘用車質量部部長林小慰仍然難掩興奮。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 在這場不論身份的評比中，廣汽傳祺以97分的成績不僅位列自主品牌第一，更遠超行業平均的119分，排在數家合資公司身前。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍ 在車型評比中，傳祺GS5也以99分的成績排名自主品牌SUV首位，并在SUV細分市場中名列第九。‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 如果說2013年中國汽車產業貢獻獎——軒轅獎是對廣汽乘用車綜合實力的一次考評，IQS報告則是對其質量單項的一次大考。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 林小慰2010年來到廣汽乘用車，此前他在廣汽本田和廣汽豐田兩家合資公司工作超過十年時間。

‍‍‍‍‍‍ 在他看來，傳祺能夠取得如此的成績有些意外，但又在預料之中。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 他認為，廣汽乘用車依托廣汽集團在汽車領域多年的制造經驗，并借鑒了豐田、本田的先進管理經驗，給這家年輕的自主品牌車企身后織就了一張巨大的質量保障體系網。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 并且，在其內部一直在進行一項名為“自主IQS”的評價體制，來對市場進行模擬。在這項內測中，他們有信心在自主品牌企業中超越所有對手，但未料到還將一些合資公司落在身后。‍‍‍‍‍‍

貼近供應商

‍‍‍‍‍‍ 在廣汽乘用車內部，質量部門有兩部紅寶書，其中一部是《供應商質量保證手冊》，這部手冊是在吸收本田和豐田質量管理體系的基礎上，結合企業自身需求編制而成。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 里面涵蓋了從供應商的原料選擇、生產過程監控、產品品質保障、應急問題處理等一系列規范化管理體系文件。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 它也是一個細化的考核標準，每一個供應商都會按照其中的內容被給予評分，在廣汽乘用車第一款產品傳祺GA5的經銷商遴選中，就是用這種方法從600余家供應商中最終選擇了100家。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍ 但對于廣汽乘用車來說，遴選出供應商才僅僅是開始。‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ “在合資公司，導入新車型，車型都是在海外定性，拿來圖紙，質量部按照其中的要求去做品質管理。”林小慰說，“做自主品牌，我們必須從設計研發階段就開始參與到供應商的質量管控，甚至包括管理他們生產的樣品，一直貫穿到整個產品流程。”‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍ 有成熟的經驗，沒有現成的產品，要想造好一輛汽車，不僅要知其然，更要知其所以然。因此對于供應商的管理也就需要更加深入。‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 相對來講，廣汽乘用車的很多供應商都是全球領先的供應商，包括博世、電裝、德爾福、偉世通等。它們自身的管理模式對于產品質量把控、庫存管理等方面都有著非常成熟的經驗。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 為了降低成本，在廣汽乘用車的供應商體系中，還有20%的供應商來自于國內。為了能夠讓它們在自己的質保體系中跟上腳步，廣汽乘用車采取了一種貼身服務的方法，與本土供應商一起提升品質。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 零部件品質科的工作人員經常會從研發階段開始就被派駐到零部件企業，從品質鑒定到生產，再到最后的量產產品品質控制，一駐就是四五個月。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 他們從供應商撤離有兩個必要條件：一是供應商的量產產品得到改善，在質量方面符合鑒定標準；二是供應商的質量管理體系有能力滿足量產后的品質需求。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍ 這種貼身服務式的管理還不僅在一級供應商。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍ 林小慰說：“由于很多二、三級供應商的產品關系整車安全，我們必須對它進行跟蹤和管理。對于一些實在無法達標的二、三級供應商，我們采取一種叫做‘支給’的管理模式。”所謂“支給”，也就是廣汽乘用車的質保團隊全面介入二、三級供應商的運營和質量保障體系，來保證合格的產品供給一級供應商。‍‍‍‍

‍‍‍‍ 即使這樣，在正常量產后，廣汽乘用車還采取了定期監控和非定期監控兩個方法來抽查供應商的質量保證。‍‍‍‍

‍‍‍‍ 定期監控，他們根據評分對供應商分為A、B、C、D四個等級。評分最高的A類供應商，定期監控的周期可能是兩到三年，B、C兩個級別的供應商的檢查周期是一年，對其產品品質、工藝流程和品質管控能力進行打分。D級的供應商立即停產進入整改。‍‍‍‍

‍‍‍‍ 另外一個是非定期監控。如果市場上有投訴或在哪個供應商發現較多不良產品時，廣汽乘用車會立即派出團隊對供應商進行檢查和考核，找出問題原因和變化點，幫助供應商做出改善。‍‍‍‍

‍‍ 此外，廣汽乘用車會每個季度召開一次供應商會議，將每個月收集到的不良信息進行公開展示，并和供應商一道討論解決方案，同時也通過不良案例的分析讓供應商一起學習和培訓，提升對于品質保障‍‍

生產六步法

‍‍‍‍ ‍‍‍‍ 雖然以“不良為零”作為目標，但各種各樣的問題還總是源源不斷地出現。這是一個無法化解的矛盾，只要生產線在運轉，就會有可能產生出各種變化，進而衍生成為一個又一個的問題。‍‍‍‍

‍‍‍‍ 林小慰對《汽車商業評論》坦言，全球所有汽車公司在面對這個矛盾時的做法都是一致的，即靠體系來進行動態管理。在廣汽乘用車內部，它們通過六項措施來確保在生產過程中產品的品質一致性達到最佳。‍‍‍‍‍‍‍‍

第一步是標準化。

‍‍‍‍‍‍ 無論是產品開發、驗證、材料選擇、參數調整，還是人員、設備的變化，都必須按照標準化的作業書來操作。‍‍‍‍‍‍

第二步是生產工序上的三次檢查，不允許不良的產品流入到下一道工序中。

‍‍‍‍ “在一個工序里，首先，當你拿到一個零件，要檢查這個零件是否不良；其次，檢查你正在生產的產品是否有上道工序中留下的不良，最后，對你生產好的產品進行不良檢查，合格后再傳遞給下一道工序。”林小慰解釋說。‍‍‍‍

第三步是變化點管理。

‍‍‍‍‍‍ 只要發現生產過程中有變化點，就必須要在第一時間提出來。為了配合這種質量管理，廣汽乘用車在生產體系內提出“止、呼、待”的管理措施，即一旦有問題立即截留不合格產品，聯絡相關部門進行檢查，等待變化點得到有效改善。‍‍‍‍‍‍

第四步是推進品質關卡。

‍‍‍‍ 哪里出現的問題就在哪里解決，避免推脫給后面的工序。因為越到后續的工序就越接近客戶，產品所面臨的風險也就越高。‍‍‍‍

第五步是速戰速決。

對于市場上遇到的問題，必須用最快的速度把問題解決掉，通過即時的改善減少不良產品的積壓。

第六步是持續的改善和創新。

‍‍‍‍‍‍ 這是日系企業在質保管理中最常使用的工具。在廣汽乘用車的生產線上，人們可以看到很多用于改善和創新的學習平臺，以對標準作業流程不斷修訂，適應新的變化點需要。此外，質量部門還會有針對性地對產品的涂裝、焊接等細節進行抽言檢查，確保質量問題最小幾率地發生。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ “通過這些質量過程的管理。我們的外購件不良率已經從2011年的500ppm降低到2013年的100ppm。2014年的目標是50ppm，2015年是30ppm，2016年是20ppm，越來越接近我們期望的零不良率。”林小慰說。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

整車三關卡

‍‍‍‍ 為了確保最終到用戶手中的產品質量無虞。從生產線上走下的每一輛產品還有三道關卡需要通過。‍‍‍‍

第一道是整車的質量檢查。

‍‍‍‍‍‍‍‍ 這里面就會出現廣汽乘用車質量部的第二本紅寶書《整車品質基準書》，它涵蓋大大小小共計11000多個控制點，其中有6000多個是全檢項目。儀器檢測、淋雨試驗、跑道測試，整車品質科負責對所有的產品實施嚴苛的質量檢驗。‍‍‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 2012年4月，GS5正式投產。彼時市場上對這款產品呼聲頗高，經銷商傳來的產品訂單也是供不應求，但就是這樣的情況下，由于在新車下線時發現一個質量問題，質保部不給車輛發出合格證。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍‍‍ 一直到2012年6月底，當這個質量問題被找出并做出改進后，才將車輛正式交付市場。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍ “今天GS5的成功，當初從公司領導到一線員工堅持解決完全部問題才交付給客戶的這種做法也起到了關鍵的作用。”林小慰說。

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第二道是強化檢查。

‍‍‍‍ 每天，質量部會收集來自市場一線反饋的信息和工廠內生產中出現的一些突出問題。質量部下設的技術部會編寫一個強化檢查的追加項目，在整車檢查上額外對這些項目進行更細致的檢查。

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第三道是發車前的再次抽檢。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 在產品被送上物流車前，廣汽乘用車專門成立了一個崗位，對發送的產品進行最后一次檢查。防止一些產品在發車中心可能會存在遇水生銹或被老鼠咬斷電線等意外事件發生。

此外，它們還從生產線每天抽取一批車或發動機產品進行檢查。在發動機生產線上，一個專門的試驗和產品拆卸工位被設立在那里。

‍‍‍‍‍‍ 每天，從生產線上生產出的發動機都會有2臺被帶到這里進行臺架試驗，最終由技術人員對發動機進行拆解，并從中記錄發動機的每一個細節指標，以此來檢查當批次的發動機產品是否存在較大質量隱患。‍‍‍‍‍‍

‍‍‍‍ 林小慰告訴《汽車商業評論》，他所在的質量部，共設有7個科，330余人，他們每天的工作就是這樣日復一日地按照流程和標準，把每一個商品以高質量的狀態送到市場上去，“這也是一種樂趣，艱苦又充滿挑戰”。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

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