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第81期:【精益供應鏈】供應鏈的“一夫一妻”制好嗎? 發布時間:2014-04-18        瀏覽:

2014-04-11 精弘益-精益生產促進中心

----來源網絡----

最近看到一篇文章(《“一品一點”采購模式 UD酷騰與國產重卡大不同》,是關于東風跟沃爾沃合作的重型卡車的供應鏈。文章說道,與本土的重卡制造商相比,該型車的一大特點是“一品一點”,即每一個零部件只由一個供應商生產。本土重卡則更多地用“一品兩點”,即同一個料號,由兩個甚至多個供應商供貨。其實一品兩點不光是重卡行業,也是本土很多別的行業的供應商管理實踐。

一品兩點,意味著得建兩套模具、設兩條生產線、維持兩條供應鏈。行內有句話,說料號以算術級增加,成本以幾何級數上升,注定了一品兩點的規模效益不如一品一點,單位成本更高。這道理想必本土企業都明白。那為什么還要一品兩點呢?一方面是供貨風險考量:萬一有一家供應商不行了,還有另一家在;另一方面是對供應商保持競爭壓力,取得最好的價格。

   一品兩點應對供應風險,其實就如多子多福來保證老有所養。以前衛生條件差,孩子的存活率低,只有多生幾個,才能增加存活下來的概率。這有實實在在的原因,不能簡單地理解為思想落后。但是,多子多福歷來是個偽命題。比如一家有三個兒子,父母老了,老大(或者媳婦)的邏輯是爸媽一直偏著小的,養老自然歸老二、老三;老二兩口子想,大哥是長子,自然應該承擔更多責任,即使老大不養,“天下老的,疼地是小的”,那也該老三養;老三兩口子自然也有理:老大老二不養,憑啥該我們養?結果就是上演一出《墻頭記》,老兩口沒人要。倒是那些只生一個兒子的家庭,從小就教育兒子以后爸媽就靠他了,優生優育,反倒是老有所靠。

   對企業來說,一品兩點也是如此,并沒法確保供應。舉個例子。2010年前后,供方市場對金融危機反應過度,庫存降低太厲害,經濟開始回升就有些產品大面積短缺,相信很多人還是記憶猶新。全面短缺,你到供應商A,沒貨;供應商B和C呢,你知道他們有貨但不給你。為什么?因為采購額分散,你對誰來說都不是大客戶。再說質量。供應商的很多質量問題,其實是由采購方不合理的設計、規范等造成。而這些管理粗放的公司,設計往往也是一塌糊涂,設計變更隨意,甚至量產了還在變動。供應商越多,設計變更的影響就越大,設計的更多精力就用在處理設計變更上,用在新產品設計上的時間就更少,導致以后的設計變更更多,陷入惡性循環,設計帶來的質量問題就越多。當然,對于那些完全由供應商造成的問題,一品兩點確實有幫助。但是,那些問題成了大問題,往往是過程控制欠缺的結果,是采購方供應商管理能力低下的通病。一品兩點是解決方案之一,但成本高昂,不是根本解決方案。

   至于維持競爭,取得最好的價格,一品兩點可以說是把“供應鏈降本三臺階”中的談判降價發揮到了極致,代價是犧牲了后兩個臺階的降本,“撿了芝麻,丟了西瓜”。熟悉我的“供應鏈降本三臺階”的朋友都知道,談判降價只能影響產品成本的10%左右,因為在競爭相對充分的市場,供應商的正常利潤就幾個到十幾個點,談判的極致也就是讓供應商一分不賺。供應商的生產流程、交易流程決定了大致20%的產品成本(降本臺階二)。一品兩點注定供應商的單位生產、交易成本更高,因為規模效益使然。70%的產品成本取決于設計,得通過供需雙方的設計優化來實現(降本臺階三)。在一品兩點、一品多點的放羊式管理下,供應商越多,供需雙方合作的深度就越不夠,設計優化就越困難。即便采購方愿意合作優化設計,供應商也不一定愿意分享好點子,因為他們知道今天一分享,明天就傳到競爭對手那里了。

   在深層次,一品兩點反映了采購方沒能力、或者不愿意管理供應商,從而主要依賴市場機制。這不是本土企業所獨有的現象。時光倒轉二三十年,這種管理方式在北美頗為通行,一方面是由于北美企業過于注重短期利益,另一方面也是因為缺乏系統的供應商管理。隨著日本制造和供應鏈管理思想在北美興起,一品兩點、一品多點的情況開始改變,尤其是人們逐漸認識到,雖說市場是只無形的手,最終可以把一切都理順,但是成本往往很高,整體效益也不好。政府越來越多地介入經濟、企業越來越深入地介入供應鏈,可以說是北美這些年來的一大特點。相反,在歷來以重視長遠關系為特點的中國,企業卻更加重視短期利益,一品多點大行其道,可謂短視到極點,如果市場經濟的鼻祖亞當?斯密知道了,恐怕也得從棺 材里跳出來。

   那么,一品一點是否可行?答案是Yes。先講講自己的經歷。我在硅谷十余年,一直在半導體設備制造行業管理供應商、管理供應鏈。半導體行業的準繩是英特爾的“嚴格拷貝”:一旦生產流程固化下來,不經過嚴格的程序,就不能改變原材料、工序和工藝參數,這也意味著不得改變供應商:絕大多數的關鍵零部件都是單一供應源,即一品一點。那是不是意味著供應商也就有恃無恐、為所欲為呢?不是。他們如果在現有產品上不配合,就失去下一代產品的機會。采購方可能需要好幾年才能淘汰一個供應商,供應商也得三年、五年才能打入一個新客戶,如果不是更長的話。雙方是一條繩上的螞蚱,合則雙贏,分則雙輸,所以斗歸斗,最終還得回到談判桌上。這里的關鍵是要有系統的供應商管理機制,而且采購得有更強的領導力,以處理復雜的供應商關系,并驅動第二、第三臺階的降本。

   再說說日本企業。傳統的日本財閥(Keiretsu)結構下,廠商、供應商緊密相連,利益相關,一品一點是常見的供應商合作關系。豐田、本田可以說是把一品一點的優勢發揮到極點,系統降低了供應鏈的成本、提高了質量、加速了新產品導入,是日系廠商能夠全面戰勝美系車廠的一大因素。但是,日系企業的議價能力并沒降低。十幾年前讀商學院的時候,我看到一份系統的研究,對比日本、美國供應商的盈利水平,發現日本供應商的利潤率顯著低于美國同行。這也好理解:一品一點的供應商關系下,供應商面臨的不確定因素少,不確定因素帶來的成本低,所以愿意承受較低的盈利;而在美國,一品兩點或多點的供應商戰略下,供應商面臨的不確定因素和風險高,自然得由更高的利潤來平衡。結果呢,日系車廠的供應鏈總成本更低,在與美系車廠的競爭中脫穎而出也就不難理解了。

   所以總的來說,一品兩點是個管理問題,是供應商管理能力低下的表現。其實供應商關系就如婚姻關系,就長遠而言,一對一的婚姻關系是最穩定、最經濟的,兩口子沒有什么沒法談判解決的。人們理解不能通過引入競爭的方式來增加談判能力,例如老公(或老婆)不聽話,找個第三者引入競爭永遠不是解決方案。人們自然也知道,不能因為獨生子女沒有競爭,就得放任自流。供應商關系同理。你得正視一品一點的合理性、堅信其可行,并通過建立完善的供應商管理體系來實現這點。

 

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