豐田現地現物的本質是什么？答案常在問題里？我們不妨帶著這樣的問題來思考：

豐田的現地現物常稱為現場主義，日語之意是“現場—事情真正發生的地方”，是豐田解決問題的原則，豐田要求所有的管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。現地現物在國內稱為“實事求是”，常體現為企業的管理者的現場調查，其實現場調查通常是一種姿態，表明上級愿意傾聽民意，到了現場更多地去了解“群眾的心態與動向”，然后是想“統一思想的”，與豐田的現地現物本質上是有差異的。

做過豐田總裁的張富士夫介紹，無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實行豐田生產方式的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？

所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。

所以，豐田的“現地現物”并不是一種簡單的解決問題的方法，而是一種“尋找問題的根本”——對問題背后的問題價值挖掘。

顯然，“現地現物”，不僅是一種解決問題的方法，更重要的是，從現場的問題中體現“尊重事實，尊重真相；信任與激發員工，避免浪費智慧”其實是一種誠信的為人之本，這才是現地現物真正的價值，這也是豐田專家認為中國企業最缺乏的現地現物精神！

尊重事實，尊重真相，誠信的為人之本曾經幫助豐田公司度過嚴重的危機。在20世紀40年代，剛成立不久的豐田便經歷了最嚴重的一次危機。負債經營的豐田公司舉步維艱，憤怒的工人走上街頭舉行罷工，抗議公司拖欠工資。銀行建議豐田公司要么裁員以減輕負擔，要么干脆關門。

當時的豐田公司總經理豐田喜一郎做出了不盡相同的選擇。

　　第一，他坦誠地告訴員工：如果公司要維持下去，至少需裁去1500人。然后他痛心地問大家：為了公司的發展，是否有人自愿離開，公司經營狀況好轉之后，一定會請大家回來。

　　第二，他坦然承擔了責任。既然作為總裁的他辜負了員工，又怎能再繼續領導公司呢？所以，他申請辭去公司總裁職務，由他的堂弟豐田英二來擔任。

　　第三，在離職之前，他召開了高級管理人員會議。大家一起誠懇地反?。簽槭裁簇S田公司會走到今天這個地步？反省的結果是：出問題顯然不完全是因為業績，業績背后是團隊，團隊背后是文化，文化背后是心態，心態背后是企業經營理念的缺失！

　　危機之中，豐田公司確立了幾項對公司影響深遠的原則：一是公司不會放棄為國家強盛而經營的精神；二是公司的員工與管理者之間的關系是相互信任而不是相互對抗；三是員工與管理者應當合作，致力于產品的改善，從而使豐田公司成為一家世界級的公司；四是增加員工人數應當慎重，啟用臨時工制度，以緩解經濟波動的壓力。

　　這四項原則確立了豐田公司的基本文化理念：員工與企業管理者之間是信任與合作的關系；人力價值永遠是最重要的價值源泉！

豐田公司對管理體系最大的突破，在于他們突破了產品價值，在產品價值的背后看到了人力資本的價值。

豐田公司認為，即使員工生產出了合格的產品，但如果其能力或者改進意識沒有提高，那也是一種人力資本的浪費。

　　既然如此，讓問題暴露出來就非常重要了。沒有問題，提高能力就成了無源之水。所以，豐田公司管理體系的第一要點，就是要用一系列硬件化的手段來暴露問題。通過一系列硬件化的手段，如制作看板、完善可視化管理設施等，豐田公司暴露出很多以前很難暴露的問題，這是豐田公司不斷進步的起點。

　　擁有一個暴露問題的硬件體系，并且培訓出愿意解決問題的員工，這是豐田文化模式有別于其他公司文化模式的核心。而這一切的背后，是發揮員工智慧體系的建立，員工對公司不信任，就不可能真心付出。

　　在豐田公司自己編寫的《豐田公司模式2001》一書中，這樣解釋這一切：我們將錯誤視為學習的機會，不但不會歸咎于個人，公司還會采取糾正措施，并將從每次經歷中獲得的經驗在公司推廣。

　　在豐田公司，你會發現這樣令人費解的事：一個人因為承認了工作中的失誤而受到表揚。按豐田公司的邏輯，這事其實不難理解，因為員工給公司提供了“問題”，而解決這個問題成為公司的“經驗源”，公司當然要獎勵他。

　　要做到這一點，挑選合適的員工就變得異常重要。豐田公司的招聘與培訓系統是最重要的人力資源機制，公司不惜重金投資這一系統，以保證它的理念和價值觀能夠得到傳承。

　　在產品價值中，公司需要從消費者入手，了解消費者需要什么，然后根據消費者的需求，整合整個生產過程。在人力資源價值上，豐田公司是從員工的需求入手，從員工的角度問：在我的職業生涯中，公司多久為我增值一次？

　　從人力資源的這種價值看，如果不為員工的價值增值，那么一切都將是浪費。盡管產品的價值可能增加很多，但如果員工的價值沒有增加，那么員工作為“經營自己的CEO”，就處于虧損狀態。

豐田公司為什么能夠戰勝對手，成為世界一流的公司？原因就在于此。公司非常注重讓員工的價值增值，通過一系列的制度創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。

在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。

從經營模式上講，豐田不是“經營產業”的模式，而是“經營員工”的模式，這不僅是追求公司的成長和財富的增長，更重要的是對人的理解，包括對人的尊重，為員工的價值增值，否則一切都將是極大的浪費。

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