豐田模式不講存貨管理，而講的是消除存貨。這就是大家所熟知的根據“顧客”實時需求的“拉動式”存貨制度。

在豐田模式中，“拉動”意指“準時生產”的理想狀態：在顧客（包括內部顧客）需要時才提供其所需數量的產品。

比如，超級市場的工作人員定期盤點貨架上的商品數量，及時補充顧客取走后的貨物。它不是把存貨推上貨架，而是從存貨中提取商品補貨，只保持少量必要存貨。

存貨控制合理的超級市場就是拉動式生產方式的范例。豐田生產方式也不是零存貨制度，而是依賴應用拉動式生產方式來補貨的材料“貨棧”。

豐田堅持由顧客拉動的補貨原則

必須有存貨才能維持流程的順利運作，但大野耐一也發現，應用推動式生產的個別部門會自然而然的生產過剩，造成大量存貨。為求在最理想的單件流作業與推動式生產方式之間取得折中，大野耐一決定在各作業之間設立“貨棧”，根據需求遞進補貨。

為此，必須設法讓組裝線消耗存貨需要補貨時能夠發出信號，如卡片、空箱子、手推車等，這就是豐田早期的“看板”。

看板泛指能發出信號的標識、告示板、門牌、布告、卡片等，基于這些信號的看板制度可以用來管理并確保在準時生產制度下的材料流程與生產。

拉動和推動的區別

這里舉一個例子，同樣是給產線補貨：

A線按照之前計算的間隔定時補充物料，如果提前消耗完了也得等著，如果還沒消耗完也得補上，物料員只在固定的時間固定的地方補充計算好的固定數量的物料。

B線則給物料員設置一個盡可能小的時間間隔，然后每個一個間隔去產線巡視一圈，對于低于警戒值的工位補充物料，高于警戒值的則不補充（警戒值根據節拍及巡視間隔計算）。

前者就是推動式補貨，后者則是拉動式補貨，二者的本質差別在于是否根據客戶需求補貨，是根據客戶發出的反饋信息作為補貨依據還是按照提前預定好的時間表補貨。

豐田看板制度的奧秘：在必要處實施拉動

單件流的零庫存只是理想，由于作業流程相距太遠、各步驟差異太大而必須要存貨時，次佳的選擇就是設計維持最低庫存水平的拉動生產方式，即看板制度。

看板其實是信息流與物流的完美融合，二者彼此協作，信息流的反饋帶動物流的流動，物流的流動又會再次觸發信息流的反饋，自此往復循環。

而其中的關鍵就在于，什么地方是必要的？前面提到各個部門因距離和步驟差異產生存貨過量，即引起生產過剩的情況，這就是我們不希望的，需要改善的瓶頸，就是關鍵的必要之處，這就是需要設置看板的節點，就是需要保證信息及時反饋的節點。

在談到豐田看板制度時，很多人會花幾個小時討論技術細節，比如如何啟動看板？如何計算數量？看板遺失該怎么辦？雖然這都是設置看板必須的，但這確實不是重點。

這里要切記：看板是建立緩沖存貨的一種制度，不論推動還是拉動，存貨都是一種浪費。其實，看板是改善中應該盡力去除的東西，而不是值得驕傲的制度。

始終存在的推動式生產

豐田并不是一面倒的堅持拉動式生產，仍然有許多使用依照排定生產進度表的推動式生產。這種傳統的方式以一定的前置期取得零部件，從而形成在前置期內的緩存。在必須采用推動生產時，豐田是盡可能的讓前置期短。在理論上，只要這種前置期無限短時，就是理想的“JIT”了。