近年來，精益思想者在推進產品族橫跨不同的生產工序，并使之流動起來等方面取得了重大的進步。然而，制造車間僅占整個價值流的一環，我們以前很少在其他流程，比如辦公室里提及精益改善。

一年前（2003年），我曾和美國通用汽車公司（簡稱GM）的管理層探討，如果要讓辦公室精益化，將會面臨那些挑戰。當時GM正嘗試把通用全球制造體系應用在辦公室的流程里。對于像GM這樣一個龐大的企業，要想快速地讓每個流程變得精益，基本上是不可能的，但試驗的結果卻非常令人鼓舞。這促使我思考如何將精益轉型擴展至其他更廣泛的流程里去。

以前我因為受到“業務流程再造”的陰影，所以沒有在非制造的領域里推動精益改善。1991~1992年的經濟蕭條，伴隨著銷售額的下降，很多大公司不顧一切地降低成本，造成流程再造的咨詢服務盛極一時，從北美開始，但很快就席卷歐洲

邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）二人合著的暢銷書《企業再造：企業管理革命的宣言》（Reengineeringthe Corporation：Amanifesto for Business Revolution）中，提出一個概念：雇用一個業務流程再造工程小組（通常由外部顧問負責）幫助企業分析核心流程，發現浪費并迅速消除浪費，以降低成本。

由于大多數的業務流程再造工程師缺少可靠的方法及經驗；同時，他們沒有虛心爭取員工的認可與合作。咨詢公司為了實現對管理層“投資回報”的承諾，只有裁退員工了事，因此只有極少數的成功案例。這一運動造成的唯一正面影響，是使得美國史考特·亞當斯（Scott Adams）制作的連環漫畫“呆伯特”深入人心。（Dilbert，漫畫故事中的主角，以一個“辦公室流程再造”的幸存者的形象深入人心。）

由于這段經歷，我決定在沒有看到一個使用正確的改善方法以及員工同意參與的案例之前，不愿意把精益的理念推廣到辦公室去。而今，我看到了GM的創新試驗，也聽到有其他國家的精益實踐者已經進入辦公室的領域。由此，我得出一個結論：我們已經擁有足夠的知識與經驗，到非制造業推廣精益思想的時機已經成熟。

精益咨詢辦公室的關鍵步驟，跟其他領域的精益活動一樣：

① 找出核心的流程（可以使用價值流中找出產品族的矩陣方法）；

② 準確地繪制出流程的當前狀態圖；

③ 善用精益原則，去為每一個步驟制定未來狀態；

④ 實現未來狀態，并持續地改善。

我們遇到一個特別的挑戰，那就是如何定義辦公室流程的價值。因為這些流程大多是輔助工作，并沒有從外部客戶收取服務費用。GM曾有一個重要的案例：高層經理發現一個耗時又費錢的流程，實際上并沒有為客戶創造任何價值，因此決定取消這個流程，不用再去改善。因此，當你考慮把精益理念運用于辦公流程時，請記住，不創造價值的流程就是浪費。