那對于生產也是一樣的道理，不能今天加班通宵，明天趕完工放假三天；今天的產量是1000，忙得全廠雞飛狗跳，明天只有50的產量，慢悠慢悠的混完了一天；今天的產品是30個款，明天的產品只有2款；今天全是難的產品，大家極費力，明天的產品很簡單，早早完工放行……

不平準化的生產對工廠造成的沖擊

　　對于生產不平準化的工廠，會產生哪些管理上的困難呢？

　　人員的難以調配

　　如果生產大起大落，那生產部門總是傾向于儲備最大的人數，來應付最大的峰值。當產量需求回落時，這些過量的人員或被遣散，遣散當然是要補償的。被遣散的，終于有些經驗的員工，可能不會再來公司應聘，嘗第二遍遭遣散的痛苦，那公司永遠在招新人。新人要重新培訓和磨合，牽制公司更多的精力。

　　工人如果不遣散，那總要找些事給他們做，或者工作不飽和，人浮于事。

　　如果要工作飽和，在產量需求處于低潮時，將制造出大量的在制品。這些在制品會耗用公司大量的人工費、材料費、倉庫搬運費用、倉儲管理費用。需要建新的更大的倉庫，這要投資，而銷售收入并未增加。供應商的貨款成倍增長，但成品還在倉庫睡覺，不知猴年馬月能變成錢。時間久了要翻倉，將舊包裝更換成新包裝，又再出一次“血”。所有這些工作都需大量的人力物力投入，而這些并不產生價值。如果不給工作他們做，人浮于事，企業氛圍被破壞了。多養閑人，公司成本高了。

　　質量難以管控

　　當全廠為急不可耐的大需求忙碌時，材料如潮水一樣涌來，不合格材料也來湊數。品質檢驗人員將人手不足，難以應付，不良品會混入。在急迫的交期條件下，只管產量，有誰去在乎質量呢？只要出來，就上了車。質量意識土崩瓦解。

這些在旺季出的貨，一段時間后到了客戶手中，質量問題如信鴿一樣會飛回來。這時廠里因大量的投訴正好有了新一輪的工作熱點，于是質量會議和措施相繼出臺。賠款、返工、補貨、客戶丟失在所難免。這些當然要花錢。在旺季短暫入了口袋的錢，還沒捂熱，現在又不斷飛走了。

　　客戶管理

　　旺季時交不了貨、淡季時飛回來的質量問題，極有力地消滅了客戶。于是客戶不斷流失。這時老總已驚慌不已，廠內的工作無暇顧及，眼光向外，不斷尋找新的客源。

　　內部管理無暇顧及，問題更多，工作更亂了，質量、交期、成本更是沒有保障。于是大手筆的參展、廣告、陪吃陪喝又來了。有了新客戶，就要不斷打樣，擾亂了現有的生產。打樣的都是技術高的員工，技術高的員工都去打一些有去無回的樣品，技術差的在生產線上吃力地磨訂單，于是效率和質量更低了。

　　產品線管理

　　不斷調整的客戶群，可能導致產品線不斷調整。好不容易工藝成熟的產品不斷被淘汰。新的、不成批量的、工藝不成熟的產品不斷占領了生產車間。效率不高、員工不熟練、工藝不成熟，質量問題頻出，工廠更亂了。

　　績效考核

　　如果工廠亂，不賺錢，老板一定認為是大家工作不努力所致，于是績效考核被提上日程。關于執行力、心態培訓等課程的計劃也上了日程。

對于生產部門，首要的一條考核標準一定是產量。

　　要產量高，生產主管就條件反射地認為：大批量生產。大批量生產，庫存更高了，工廠的運營成本更大。小批量的、適合市場需要的訂單被輕視，或有意忽略。小批量訂單交期不準，客人投訴增多。生產主管們的考核與公司客戶之間的需求產生沖突，主管們要產量，客戶要交期?；蛘咧鞴茈x職，或者客戶流失。

　　一個同時籠絡兩方的辦法出爐：招人加機擴廠，加大庫存量，每種產品都做一大堆， 結果所有的錢都壓在了倉庫，老板天天為資金周轉發愁。工人可能并不買賬，因為他們日夜加班趕產量，付出很大，要求加工資、要求獎金的呼聲越來越高。

生產不平準的來龍去脈

　　市場部工作沒做足

　　在日本的豐田公司，銷售人員逐戶訪問社區的居民，了解他們家車子的車齡，多久該換了；了解他們子女的年齡，何時該領駕照，配一輛新車；因為對客戶很了解，很多訂單一是幾乎可以預估，二是根本不需一日一時的急迫，所以他們做訂單的平準化并不難。

　　那我們一般的工廠市場部對客戶的情況做足了功夫嗎？客戶正在做什么，他將用到什么產品，我想很多業務員并沒有深入去挖掘，大多數人只不過是吃吃喝喝、或者極淺的介紹一下換湯不換藥的所謂新產品，要不說明一下最近要來的節日促銷降價方案。

　　如果是做家具的，可否了解一下本區域的新樓盤銷售情況？要結婚的有多少人？本公司產品的競爭情況，市場份額？

　　這些工作沒做足，平時苦苦等待，無事可做，一旦來了訂單，當然措手不及，拿出一副大爺的姿態，將生產部門往死里逼，于是急單應時而來。

　　當有幾個業務員都這樣時，先趕誰的急單，再趕誰的急單，當然各顯神通，有的找生產經理，有的找老板娘，有的找老板，有的與客戶串通好，讓客戶打電話到老板那兒催貨，于是原有的排程全亂套了。

　　如果按次序生產，那些排程上的訂單本可以如期交貨，但是通過這么一通亂插單之后，可以準期的訂單無法準期，沒影的訂單反而急急插進來占了先。

　　生產排單的人積極性大受打擊，大家認為排單也沒用，業務部門認為一申請，急單就可優先，更不必做市場的摸底和準備工作，及讓訂單排隊了。

　　大家都好大喜功

　　我聽說某個家具廠，為了在雙11來個大響炮，將近雙11的訂單全不下，延到這一天來下，客人也樂于占點便宜，因為這一天促銷力量非常大。線下的訂單也移到了線上，雖然還是在線下運作，但是數目全搬到了網上。流量與網銷公司合作，說是最后半天，只要點擊家具這個類目，不管是進入哪家店鋪，最后流量全引導到這一家客戶的店里來，其他家具廠店鋪相當不滿，紛紛抗議或退出。

　　這一天的訂單量當然很高，但是是集前后多日的銷量而來，平均下來，也許并不特別令人興奮吧。

　　所有的訂單洪流全集中在這一天，客服人員將被這洪水一樣的工作量打得天暈地轉，工作質量無法保證。但是提成還可以拿得很高。

　　大多數的客戶可能認為受到了輕待，而心存不滿。洪水樣的訂單要處理，時間拉長了。大量的訂單，工人認為每一單只是小蝦，質量上也就無所謂?！　÷犝f在雙11后，此家具廠大多的客人退貨及投訴，當然也是洪水一樣。

　　上了一次當，今年沒聽說他們再敢如此干了。

　　解決方法

　　生產下單方式

　　我認為在工廠，懂生產平準化意義的人并不多。

　　今天接1000件產品，他們全數丟到車間。明天只接200件產品，也全數丟到車間。那為什么不每天下到車間600件呢？

　　另外就是如果車間每天只能做300件產品，下到車間的數量不能超過300。如果每天下300件，一個月就是9000件。大多數的工廠產能與銷量大致上相差不多，甚或產量大于銷量。不然就沒法解釋除了出貨外，庫存還奇高，或常常找不到米下鍋，急著找客戶的情形。

　　如果平準下單，車間有如勻速行車，即平穩又安全，交期可以預期。越是交期難以預期，市場部的人就越心慌著急，將一些不急的單改成急單，而打亂生產秩序。超出產量的訂單丟到車間，工人就會選擇性生產，好做的先做，賺錢多的先做，結果就是沒到交期的都出來了，占領了倉庫，而到了交期的還沒開工。

　　下單者的自我保護

　　PMC下單的人最會自我保護，老板一問訂單為何還沒出來，他回答說，訂單早一二個月前發下去了，他們不做，責任不在我。其實正是他的提前下單、多下單的作法出問題。

　　PMC應短時距下單，比如每三天下一次，這樣總能將最急的下下去。如果一次下一個月的單，很多不急的也丟下去湊數，現每天來的急單又沒法處理，只有不斷插單，打亂原有秩序。而每三天下一次單的情況下，將近三四天的急單收集，再加一點常規的安全存量，那么車間幾乎感覺不到插單的情形。

　　不斷插單，將車間原有的秩序打亂，生產效率更低，在制品流不動堆成山，產品碰傷造成品質問題要返工、產品太多尋找要時間工作進展緩慢、材料拿錯、現場5S難以管理、誤操作層出不窮。

　　極致的平準化

　　每天下單到車間300件產品，還只能說是數量上的、初級的平準化，做得好的公司還應在品種上做到平準化。比如床要500張，桌要400張，柜要300張，常規的公司做到每天只下300就很了不起了。

　　一般的工廠就是先完工500張床，再完工400張桌，最后再完工300張柜，可能在你做床的時候，桌了柜子在缺貨，而生產無能為力。

　　中級的工廠可以排產為：一天生產約床120，桌100，柜80。

　　依據豐田公司的排產方式則可能為：1床1桌1床1桌1柜，極頻密地換型，每天每小時都有齊全的規格，不會導致缺貨的情形。對于產品換型，豐田公司50年代左右約需3小時，70年代需10分鐘，現在約為3分鐘左右。

　　我們很多公司不愿在換型上動腦筋，喜歡集批生產，喜歡大批量生產，不喜歡轉型，這將大大挫傷工廠的競爭力。

　　不平準化的生產方式，導致每天完工的產品，不但數量不均衡，款也不均衡，或者一入庫一座山，或者幾天也沒得入?；蛘吣硯讉€款的產品可以賣半年，但更多的款不知何時才有貨發，要在車間轉悠多久。

　　不能平準化生產的工廠將產生一系列的管理后遺癥。

　　結語

　　對比起來，家具業還有很長的路要走。大家首先要認識到平準化生產的意義，再在市場管理、下單方式、工人計酬方式上作調整，以配合生產的平準化。實施平準化的工廠，猶如高速上定航行駛的汽車，省力又快速，效益自會隨之而來。