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PMC視角下的庫存分析邏輯 發布時間:2015-09-16        瀏覽:
老板最悲哀的三件事:企業干死累活,卻沒有盈利;感覺應該可以賺不少,卻拿不到貨款;好不容易賺了點錢,卻不在賬戶上,全躺在倉庫里睡覺。

 

關于庫存控制,是任何企業都“關心的”問題,也是PMC經理(供應鏈經理、資材經理)要面對的一個核心課題。但是,在絕大多數時候,對庫存問題的分析,都是從資產負債表、周轉率等等“結果上”評價,可是對其究竟如何產生,如何治療卻都是說得語焉不詳。甚至包括我所見的所謂很多“高階的供應鏈總監”,“資深的咨詢顧問”,都只是在“庫存怎么怎么壞,對企業產生什么什么的影響”這個問題上進行闡述,危言聳聽一搏眼球,而無力真正說得清楚,“庫存是怎么來的,如何控制以致于消減”?

 

1、看待庫存增量的定量分析。

 

為什么要先搞明白增量問題?這是因為:

1)“庫存變多了”是眼下最緊迫需要看明白的,“上個月庫存1000萬,這個月變成1500萬,為什么”,會讓老板更糾結,而往往他并不會去問“為什么上個月我們庫存有1000萬?”

2)相對于“存量”問題,它的發生周期較短,可以更容易被看的更明白。

3)若果增量的問題被分析清楚,也才可以接著看“存量問題”,因為,“存量”無非就是增量的累計而已。

 

庫存金額=庫存數量*庫存成本。

庫存增量=(期末庫存數量*期末庫存成本-期初庫存數量*期初庫存成本)

假設:期末庫存數量為x1

期末庫存成本為p1

期初庫存數量為x2

期初庫存成本為p2

那么庫存增量=x2*p2-x1*p1=(x2-x1)*p1+(p2-p1)*x2

 

請注意,為什么要做這么個變換?這是非常關鍵的一個推導邏輯:庫存金額的變化是“數量”與“成本(價格)”雙因素變化而導致的!不看清楚這一點,庫存的分析,根本沒有實用價值,所以前面為什么要強調一定要先看清楚庫存的增量,意義就在這里。

 

(x2-x1)*p1——量增

(p2-p1)*x2——價增

當然,這兩個名詞是我自己的發明,不一定準確,試圖要定量的描述“究竟是什么引起了庫存變化”,從公式看出,它們有時候也可以是負數值(增量為負值)。

 

二者的相互作用,對庫存增量的影響組合有以下四種:

 

接著,我們可以再深入一下——量增的發生,是企業內部供應量運作失效或生效的結果,是屬于可控領域;價增的發生,是外部因素,比如材料價格波動,或是標準成本重估引起的結果,是屬于不可控領域,是企業經營中的環境風險(當然后面會在存量分析中闡述,如何對這種“環境風險”進行控制)。

 

關于以上分析應用的一個小案例:

期末庫存金額增加了,一定是控制失效嗎?期末庫存減少了,一定是PMC經理的功勞嗎?也許恰恰相反,這個“庫存的結果”與“管理的有效性”之間,其聯系剛好與表面的數據相反。

 

分析到這里,結論就是,作為PMC部門,要看明白的是“量增”部分的變化因素,并且將之作為突破的重點?;\統的說“庫存”并不能夠讓你得出針對性的解決辦法。“周轉率”,或“周轉天數”的計算,盡管在資產負債表研判角度可以很宏觀的說明存貨對企業的影響,但是要突破這個問題,必須微觀的定量分析,所以,玩運作的人,要了解財務的邏輯,但是更要從專業的運作邏輯分析庫存問題,不能“結果——結果”而是要“原因——結果”。

 

尤其是在大宗存貨、批量流程制造的企業中,這種分析非常必要。

 

 

2、看待庫存存量的定性分析邏輯。

 

存量是增量的累計,這句話要牢牢記住。前面量化分析的,說的是“是什么”,現在接著要回答“為什么”。

 

教科書上說的ABC分類法也好,二八原則也好,從早期臺灣制造業中流傳至今,其最大的問題是就庫存談庫存,其實是非常粗放的——為什么C類庫存就可以丟在一邊不管,就是因為它“價值低”?價值無論高低,都要一以貫之的管理價值觀予以關注。要老板給某個員工加薪100塊,他都要仔細掂量后才能夠做決定,那憑什么,那些C類庫存,可以忽略,難道它們不值一百塊?

 

從存量角度看庫存,有非常多的切入點,但是,在實戰角度,我個人傾向于這個等式:

時點庫存存量=安全庫存+策略庫存+周轉庫存+ 冗余庫存;

或者是,時點庫存存量=(安全庫存+安全庫存冗余)+策略庫存+(周轉庫存+周轉庫存冗余)+冗余庫存;

 

為什么需要有兩個變換的公式?請注意,這又是非常關鍵的一個推導邏輯:說庫存“很不合理”,或是“我們要降低庫存”的時候,必須先弄明白“那什么樣的庫存量是合理的”,或是“我們降低庫存的目標是什么”,籠統的喊“降庫存”,并不能實實在在的解決問題。多數的咨詢顧問、實施顧問,都沒有能力來碰這個問題,而只是對著客戶喊“你的庫存水平太高了,必須要消減”,所以,咨詢顧問說的都是客戶已經知道的事情,只是他們說得比較動人而已。

 

甚至,前些天有個搞資材的朋友,得意洋洋的說他上任才1個月,就幫助老板處理掉多少百萬的呆滯庫存,我心里覺得很好笑,因為這只是老板痛下決心割瘤子而已,但是并沒有解決病根,這次割完了,一陣子過后又要長的。

 

所有的庫存,都來自于“需求”,并不是它們自己憑空變出來出現在倉庫的,這是庫存產生的本質,所以,庫存控制的本質,是要看透“需求”二字。PMC經理也好,總監也好,玩的就是“供、需平衡”,其工作實質,就是要有強大的分析與推理能力,去發現數據背后的真相。俗話說“沒吃過豬肉,也見過豬走路”,多數人就是這樣憑著自己“多年的工作經驗”,似是而非的去忽悠老板,可是真正的高手,是要知道“豬究竟是怎么走路的”,要怎么樣能夠“讓豬走得和模特一樣標準”,只“見過豬走路”算什么本事?

 

以下分析,將再次證明,PMC的高手,在做定性結論的時候,仍然需要強大的定量分析能力。定性分析的意義在于,必須先拋開現有的庫存水平,不管它現在是1000萬還是一個億,先建立起“合理的庫存結構”,然后再用這個結構去比照現狀,分清楚哪些是真正必要的,哪些是冗余的,才能夠對癥下藥。

 

事實上,庫存高的企業,不見得準時交付就好,往往這二者在現實中是背離的,所以“庫存控制”,其結論并非要求絕對的“減少”,說不定還要“增加”呢。往往PMC里沒有人敢去和老板談要求“增加庫存”,因為似乎這是違背基本價值觀的,但是,也許這就是必要而且可行的政策。

 

1)為什么需要安全庫存?什么東西決定安全庫存水平?

 

安全庫存,顧名思義,就是為了“安全”的需要而產生的“主動庫存”。簡單的理解,就是試圖“花錢買平安”,但這往往是最冤的庫存產生因素。

 

好吧,安全庫存的必要性,似乎就是這三個因素的作用結果:客戶訂貨周期vs(采購周期+生產周期),當然,為了規避某些物料采購與生產過程的風險性是另外一個角度。所以,確定合理的安全庫存水平,是一個需要非常謹慎,也值得花時間做的事情,需要針對每一項物料(注意,不是每一類,而是每一項),去非常清晰的統計訂貨周期、必要的采購周期、必要的生產周期,找出它們的對應規律,確定每一項的庫存水平。

 

再次強調,關于安全庫存的設定,是一項非常細致的量化工作,而不是一個拍腦袋的“決策”;反過來說,要降低安全庫存水平,其實質是,需要仔細分析安全庫存設定的原則,并質疑其必要性。前面說,“安全庫存是最冤”的,意思就是,它,有時候是幾百萬,甚至是幾千萬,卻往往僅來自于少數人對某些事的某些“印象”,而非是嚴謹的推導結論。

 

注意,這就是“需求分析”的價值,這種工作,也是PMC的價值,所以,不管是MRP、SAP并不可能來解決這個問題,因為這是個管理性工作。若這個工作沒有做好,通過系統來“管理安全庫存”,有可能是“因為過程越正確,所以結果越錯誤”。

 

2)為什么需要策略庫存?什么東西決定策略庫存水平?

 

什么叫“策略庫存”?大致有這么幾種因素:老板拍腦袋說的“某某東西估計會漲價,或是某某客戶會下大訂單”、老板為了某種形式上的壟斷或是囤積居奇投機、生產上的經濟批量問題而需要的、采購上最小訂單量而需要的。

 

好吧,老板自己拍腦袋的事情,我們暫且不管他,也管不了他,這是他的權力,老板有糟蹋自己財富的自由。我們來說“經濟批量”與“最小采購量”的問題,因為企業中,只有老板有權力犯錯誤。

 

“經濟批量”應該是多少?怎么算出來的,有誰真真算過嗎?一般的理解,為了減少調模、換機、調試、預加工等“異常工時”,“多做一點”似乎是有理由的,可以帶來一定意義上的節約,但是,光看這一方面是不夠的,必須與它造成庫存資金的機會成本、庫存減值風險來對比。這只是個比大小,找平衡的算數題,少調試一次設備,節約4小時,每小時人工加固定費用假設是50,無形中節約200塊,但是多出了10000塊錢的庫存要放上一個月,利息損失300塊,哪個合算?

 

所以,“經濟批量”,和安全庫存的計算一樣,沒有什么好辦法,必須用最笨的方法,一項一項的去過濾,去比較,不要憑感覺拍腦袋。來自生產現場的聲音,當然是巴不得一個月都不要換機換模,看起來這樣“效率最高”,可是也許沒有任何實際意義。有沒有人嫌一口一口的吃飯太麻煩,而希望把一碗飯直接吞下去的?這樣“效率”確實高。

 

“最小采購批量”,是誰說的?

 

采購說,“沒辦法,供應商要求每次就要定一噸,少了他不送貨”,于是好吧,這個物料的“最小采購批量”就設定成1噸。請注意,往往庫存就是這么簡單的被生出來了。作為專業的PMC經理,哪容許這么輕易的出賣自己的老板,因為小姑娘一句話,就要老板多掏幾萬塊丟在倉庫?

 

去談判,去軟磨,去恐嚇,都要讓廠商把這句話收回去?;蛘呤?,寧可自己多掏運費,給他漲價,都不能夠輕易的接受“最小采購批量”,當然,這也要和計算“經濟批量”一樣,去衡量額外付出的代價與導致的冗余庫存的機會成本與減值風險。

 

“經濟批量”、“最小采購批量”,兩個詞,聽上去挺專業,但是要去刨根問底,水落石出,不要把“合理性”等同于“必要性”。

 

3)為什么需要周轉庫存?什么東西決定周轉庫存水平?

什么是“周轉庫存”?說的是,針對訂單需求(MTO)的在庫原料、在制半成品、在庫半成品、在庫成品等因為生產、流通需要的那些存貨。這往往是庫存類別中最大的一類。

 

這是庫存控制上的真正難點,因為涉及到生產運作,或是內部物流的每個作業領域、作業環節的基礎流程設定、基礎作業約束。是運作管理的核心任務之一。

 

不管是組裝制造,還是流程制造,所謂的“JIT”、“一個流”,在絕大多數企業的管理上要實現是非常漫長的道路,所以在管理實踐中,有以下角度是可能來部分的解決周轉庫存存量的:

 

3.1)外部采購的進料模式。

通常情況下,采購的作業,都是要求廠商“按交期”交貨,并且“交貨達成”是對采購員的重要考核指標,這沒有錯。但是,實際上在內部生產過程中,生產進度會發生變化,也就是說,“物料的實際需求日期”已經發生了很大的偏移,交期越靠后的偏移越大。所以,若果作為物控,或是計劃員,與采購之間缺乏平滑的溝通渠道、溝通平臺,常常出現的結果就是,真正要的物料沒有到,反而現在用不著的物料,還是在“按期交貨”。

 

PMC經理要能夠充分意識到這個問題對庫存的影響,并且要有能力解決這個問題:要決定雙方的溝通方式、溝通渠道、溝通平臺;要公正的評價“采購交期達成率”與采購員的工作結果;要妥善的解決與供應商對真實需求的傳遞與實現。

 

“恰當的時間”,在庫存規模的形成上,比“恰當的數量”更關鍵,企業中,真正意義上的“呆料”占比不大,為什么屯存在幾千萬,“看上去都是有用的,但為何用不掉”的庫存?關鍵是“時間點”的問題。物控物控,控什么?控的是“物料”嗎,錯,哥控的是“時間”!這才是物控工作的精髓。

 

當然,通過MRP+APS,可以部分的解決信息傳遞的問題,但是不同企業在管理軟件的功能實現上各不一樣,具體的系統實現路徑也不一樣;不同企業在供應鏈中的話語權不一樣,能夠實現的程度也不一樣。

 

但是,若果接受JIT是個未來的目標,在建立了有效平滑的溝通渠道后,針對進料模式去做些改變的嘗試,對深入摸索降低周轉庫存,是一定有幫助的,比如,在某些類別物料上,由“按期交貨”,進化為“叫料式的按需交貨”。

 

3.2)內部物流搬運、交接流程,或作業模式。

往往企業的硬件布局與功能區域規劃是很難去改變的,但是深刻理解“布局”對周轉的影響,是PMC經理的基本功,為什么許多進化到高階段的企業,廠房選址、區域規劃、周轉工具,需要用非常多的時間與精力來做,道理也在這里。外行人看工廠,是“規模大啊”、“很干凈啊”、“設備先進啊”,內行人,看的是“規劃”、“定位”。

 

但是,我們可以嘗試改變作業流程與作業要求。

 

影響內部周轉速度的,因素非常多的,在流程設計上比較通常的有以下方面:

A、那些討厭的交接、入庫單據到底是些什么、誰來寫、什么時候寫?往往看到車間里頭的物料員丟下一堆物料,干嘛去?找某某人簽字去了,因為沒有他的簽字,這東西不能往下工序走;

B、檢驗的問題。PQC完了FQC,FQC完了再OQC,一批次物料機臺加工4個小時,可是檢驗可能去掉2小時,甚至某些企業,檢驗區和生產區還不在一起,還要拉著物料走10分鐘,或是還要電梯上下。

 

這也是PMC成員最痛恨的問題,也是最沒辦法的問題,哪怕咬牙切齒,都沒辦法,因為“流程是這么規定的”。所以,PMC經理、生產經理、質量經理,必須有新的眼光來看待這個問題——某某產品通過改善,生產效率提升50%,可是帶來的時間節約,完全被埋沒在周轉環節中,這個改善帶來了什么?所以,必須非常仔細的推敲,每個流程節點,是否有簡化的可能,加快周轉。

 

“加快周轉”,意義在哪里?親注意,只有物品交付到客戶手上了,才體現了企業的盈利與運作成果(應收貨款我們暫且忽略),否則,廠內堆了再多的成品、半成品,對企業經營來說,都是等于零蛋,也沒有客戶會感謝你“啊,謝謝你為我準備了這么多存貨,你真是個好的供應商”。

 

用數據說話,就更好理解意義所在了:假設一共有10個工序,每個工序生產時間400分鐘,因為檢驗要30分鐘,物料搬運10分鐘,那么從投入生產,到入庫,合計需要4400分鐘,那么,其中有10%是周轉時間;繼續假設周轉庫存是1000萬,周轉天數是10天,那么機會成本(利息)就是10萬,那么,其中有10000是浪費在這個該死的“流程”上。每月10000塊若是用來給質量部門的QC和資材的物料員發獎金,他們會開心死了。

 

提升內部周轉,降低存量,是一個非常細致,非??嗟幕?,因為,你必須把每個人都當成是“敵人”,要與之斗爭;相比之下,“安全庫存”、“策略庫存”的解決真的是非常簡單,只是分析數據而已。

 

但是,這是PMC經理的硬功夫,也高度考驗,他能不能有效的組織資源,協同作業,改善運作的基本面。

 

傻瓜才會用“金錢去換時間”——用很多的庫存,去迎合慢節奏的生產,保證出貨,這是偷懶,是在出賣公司,老用100個人去打10個人,打贏了算很厲害嗎?

 

高手該會用“時間去換金錢”——用很少的庫存,去要求快速的周轉流通,保證出貨,這才是在為企業創造價值,就是要用10個人去打100個,而且要打贏,才是真本事。

 

3.3)“現場無物”的價值觀。

 

我常常在想,那些搞珠寶深加工的企業,瑞士那些鐘表廠,如果也是這么做現場管理的,那不知道要破產多少次了——注意,又是非常關鍵的一個結論:你對問題的價值判斷,會決定你的管理行為與管理結果,所以,“懂不懂管理”并不是技術層面上的東西,首先是你的價值觀問題。

 

為什么車間里頭的東西滿山遍野,也“沒人管”,甚至還認為這很正常,這是管理能力問題嗎?不是,這只是因為你沒看出來這些東西其實時時刻刻都是在燒錢,是在浪費,這就是價值觀。記得有次因為連續的客戶質量投訴,我痛罵我的質量部經理,說他“如果我們這是制藥廠,我們倆要被一起抓起來坐牢判刑了,你要判死刑,我要無期”,他順口答我“如果我們真的是制藥廠,我也不會這么做了”。請注意,他回答的隱藏意思是 “其實并不是他不知道該怎么做,而是他認為沒必要這么做,所以才沒有這么做”,所以,這是價值觀問題,不是管理技術問題。

 

所以,我們不得不佩服日本人對改善的精神,因為,不管是做什么,都要“把事情做得到最好”,就是一種發自內心的價值觀、存在感、榮譽感;相比之下,因為中國人總喜歡自以為是,小聰明,“差不多”,“也可以”,所以學PTS,永遠也學不到。制造藥品食品,和制造加工設備,有區別嗎?表面上有區別,實質是沒有區別的,千萬不要自作聰明的去以為“這是兩碼事”。

 

“現場無物”,說的是出現在現場的所有物品,都要質疑它“為什么要出現這里等待”,理解了這一點,就理解了“一個流”的所有精華。從技術角度看,要實現LEAN是非常困難的,但是,只要優秀的生產經理,PMC經理,在巡查現場的時候,永遠都不滿意,永遠都在追問“為什么”,“有什么更好的辦法”,而不是默默的接受了“現實”,就是走向LEAN的最有力武器。

 

什么是執行力?余世維老頭到處講,因為他講故事講得太精彩了,所以卻一直沒有講明白執行力是什么。執行力的本質,就是對目標結果的堅持;團隊的執行力從哪里來?從主管的堅持而來。千萬不要以為斬釘截鐵、切金斷玉、舍生忘死、轟轟隆隆、萬死不辭、雷厲風行、晴天霹靂的才看起來比較像“執行力”。剛不一定是強,柔不一定是弱,水滴石穿,繩鋸石斷,鐵杵磨針,坐冷板凳,于無聲處聽驚雷,才是真正了不起的“執行力”。改善本身就是鐵杵磨針的過程。

 

超喜歡這句話——“天下有大勇者,卒然臨之而不驚,無敵加之而不怒,此其所持者甚大,而其志甚遠也”(蘇軾,賈誼論),說的也就是“價值觀”對個人的判斷、行為、結果的決定作用。

 

4)為什么會產生冗余庫存?

 

若前面的三種情況都被看清楚了,那么剩下的,基本就無關大局了。往往那些說不清道不明的冗余庫存,也是以上多因素的共同作用結果,當然也可能是來自于某些“意外”的原因——下單操作失誤、客戶取消訂單、系統不明原因的錯亂。但是,這種偶發的因素,并不是造成庫存存量規模水平的主要原因。

 

關鍵的關鍵,還是要把前面三種搞明白。

 

3、看待庫存,以及其他管理職能的幾個基礎價值觀。

 

1)重數據,講邏輯,分析問題是解決問題的必要條件,喊口號是沒用的。

 

2)觀未見,知未明,群眾都認為是對的事情,往往就是錯的事情,“合理性”不等于“必要性”。

 

3)庫存的本質,就是“需求”,不要就結果而結果,就庫存談庫存,一切一切還要回到源頭。

 

4)效率的本質,就是要利用時間去換金錢,“多、快、好、省”,不能執其一點,必須有權衡的大局觀。

 

5)“懂不懂管理”并不是技術層面上的東西,首先是價值觀問題。

 

6)“做你能做的,做你該做的”,企業經營結果不論是惡化還是好轉,固然有外部因素,但是請把眼光對內,審視自己的工作價值——天天叨“中小企業融資困難”,天天罵GCD腐敗,解決得了你企業的問題嗎?天天痛恨銀行那些官員,還不如把時間花在把車間里頭的一筐放了幾個月的呆料搞清楚——好比一個人,自己做乞丐討不到錢,與其整天在大街上咒罵這個社會沒有愛心,還不如發誓靠自己雙手吃飯——換句話說,自己的企業管的亂七八糟,就算融資給你了,你這個企業就可以變成500強?若果企業的管理問題,都以用錢來解決,都需要用錢才能解決,那我們這些“管理人員”一起跳樓吧,活著還有什么意思。

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