制造機會與控制基本上關心的是未來的事。已經過去的事無法控制——必須從現狀出發為未來作準備。為此，就有必要去猜測、假設或估計從現在將發生什么。其它一切條件都相同的情況下，一家公司要生存，至少要準備好自身能同競爭者一樣快地去滿足客戶的要求。預測這個字就包括對這種未來的客戶需求的設計。計劃與預測是人們給工廠經營有關數據的推測所起的名字。

由于一家公司中的一切計劃活動都與滿足客戶的未來需求有關，組織的許多方面必須同銷售預測打交道。物料控制部門，時常被稱為計劃部門，其責任是制訂計劃以滿足制造產品的未來需要。需求預測在這一準備中是不可缺少的要素。物料控制人員需要這一預測來計劃要買多少組件，買多少原料，用什么速率去做機加工或裝配——最重要的是——什么時候去訂貨。

對預測有互相矛盾的要求。例如，總經理關心發貨量的預測，因為發貨產生公司從客戶收來的錢。他可能同市場營銷經理意見相左，后者更加關心續入業務，因為這度量要求給予服務的客戶對本公司的需求。實際上發貨量代表被公司響應需求的能力修正過的續入業務。銷售經理典型地感興趣的是設定樂觀的目標作為對銷售人員的挑戰，而總會計師寧可有一個保守的預測以便估計利潤。物料控制部門要求預測用制造部門能理解的語言表達。而對市場營銷人員有意義的產品組則是在相似銷售渠道中銷售的產品，它們不一定同制造中的產品組一樣。

在大多數公司里需要有多種預測。這些預測有多種分類方法，其中之一是按其所涉及的期間長短來區分：

長期預測：用于工廠擴展與添置新機器、新設備，以便提前5年或更早地去計劃資本投資。

中期預測：用于長提前期物料的購買或作業率的計劃，提前1至2年考慮季節性或周期性的產品。

短期預測：用于為采購件或**件確定恰當的訂貨量與訂貨時機的安排并計劃恰當的制造能力，并考慮提前3至6個月平整工作負荷是否值得。

較大的企業對這種預測越來越重視，但中等與較小的公司大多數忽視這種需要。一般說來，較短期的預測要求更大的準確性。例如，能力的中期預測可能指示一個工作中心需要多少小時，當利用這些小時的時刻到來時，它們可能被用在原來作能力預測時根本沒有考慮過的一件工作上。另一方面，本周的預測建立一份最終裝配或一特定產品組合的包裝日程。由于這些產品將確定可供發體貨的具體成品庫存，重要的是這一預測要盡可能地準確。