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供應鏈價值最大化
過去的2015，很多企業家都在感慨生意難做，可以肯定的是2016年，經濟形勢依然嚴峻。經濟何時能復蘇，主要看三個維度：供應—庫存存量—需求。行業里需求無力，天量庫存，供應產能巨大又無法退出的行業（如鋼鐵、水泥）復蘇仍然無望，對企業而言，是進入淘汰賽階段，對供應鏈管理而言，是提出更大的挑戰。
企業的供應鏈，其實也是這三個指標，供應—庫存存量—需求。目前供應端過剩，客戶需求不足，企業關注焦點從內部專業化轉向滿足客戶需求，這種轉變是一件好事。你去觀察一下，幾年前春節期間想找個飯店吃飯是很難的，但2016整個春節期間，大型綜合體里很多飯店都是一直營業的。為什么現在飯店愿意犧牲自己的寶貴假期來服務客戶？只因為競爭激烈，搶奪客戶需求不易，供方就開始按客戶的需求來改變自己，改變自己的服務時間，改變自己的供應規則。
供應鏈規則正朝著客戶需求而改變。 沿著供需關系，你可以預判2016年供應鏈的幾個發展趨勢：
趨勢一
壓力山大
供應鏈的壓力將逐年遞增，銷售預測與計劃脫節嚴重，呆滯庫存增多、應收賬款難收，應付賬款拖欠引發供應商配合問題。企業寒冬，供應鏈還須盡早規劃變革，否則企業利潤將大幅下降乃到虧損破產。
趨勢二
客戶中心化
供應鏈整體形態將從內部生產導向轉向外部客戶需求導向。你生產什么已經不重要，客戶需要什么才重要。為滿足客戶多變的需求，需要供應鏈更加柔性。供應鏈管理者而言，除了低頭拉車，更要學會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連接，主動與客戶溝通，主動與客戶聯合改善。
趨勢三
跨部門協同化
企業傳統的金字塔型組織架構將不適應激烈的市場競爭，傳統的金字塔型組織架構是以控制核心，對上級領導負責，跟不上客戶對效率及時響應的要求，很容易官僚化，患上大企業病。“ 讓聽得見炮聲的人來決策”會成為企業的一個基本意識，企業會強化跨部門協同使其成為金字塔型組織結構與客戶需求矛盾的一個重要解決方案。有些激進公司甚至會嘗試干掉中層，拆分出很多對市場直接負責的小微創業型公司，而原來的大企業，成為了孵化平臺。
趨勢四
業績導向
越來越多的企業在激烈的市場競爭中會去溫情化，直奔業績。企業看重成果、價值而非付出、苦勞。企業各部門、尤其是供應鏈管理者憑資歷、混日子的年代過去，業績不好，可能隨時面臨下課淘汰。2015年6月，聯想移動換帥，楊元慶在會上表示，這次調整，無關乎責任，而關乎機遇。 “我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。”對于為何選擇陳旭東接手劉軍，楊元慶稱在互聯網的時代，要更加積極，更加進取，不能被動，不能保守。這些方面，旭東喜歡嘗鮮，喜歡嘗試，喜歡冒險，有開放的心態，能夠擁抱互聯網。另外，國際化的經驗也相對豐富，和國際團隊的溝通沒有什么障礙和芥蒂，容易溝通合作。
趨勢五
職業化成長
國亂思良將，亂世出英雄。企業的冬天，恰是供應鏈人的春天。供應鏈管理專業化、職業化年代已經到來。越來越多的企業將認可類似Tim Cooker（蘋果現任CEO，供應鏈職業經理人）的價值，愿意給出更高職位、更高薪酬。只有你能貢獻出價值。但這類能做供應鏈規劃，引領供應鏈變革的高端人才極其稀缺，供應鏈高端人才的培養只能在戰爭中快速學習、快速提升，自我成長。
總結：企業調整要跟上市場的變化，供應鏈調整要跟上企業的變化，供應鏈人才職業化要跟上跟供應鏈發展的變化。大客戶，小組織，高協同，聚業績，提能力.
如何應對這種變化趨勢，讓供應鏈價值回歸，為下行期的企業貢獻保駕護航，給2016年供應鏈從業人員（指企業供應鏈管理部門，也包括計劃、采購、生產、物流、質量、技術等各職能部門）5點建議：
一：順勢而為，主動承擔
前段時間，一位外企SQE主管向我抱怨，說今年財務大幅削減了SQE出差預算，活兒都沒法干了，他要去找財務與老板理論理論。
我的建議是：要順勢而為，找老板理論，既不明智，也不會有結果。要知道，全球經濟下行（實際上是經濟危機），老板沒有裁減人員，只削減預算，已是承擔了很大的壓力。經濟寒冬下，供應鏈經理人須認清形勢，與企業一道調整心態共度難關。
在企業輔導中越來越多的遇到這樣的情形：企業利潤下降，開始提出各種成本控制的舉措，包括分解各職能的降本目標，其中采購部門分到的降本指標最高，采購經理就在抱怨指標不合理，根本不可能完成。其實采購經理這時應看清形勢，售價-成本=利潤，要想保有利潤，成本必須跟著售價同步變動。經濟下行，成本控制關乎企業存亡，企業需要采購經理主動承擔責任，去積極尋找解決問題的辦法，而不是不能做的理由。企業要降的是成本，不一定是供應商的價格，降本如同減肥，高目標，才能發現公司的浪費、不合理，才能有所創新，才能倒逼采購管理升級。我們做的幾個供應鏈改善項目，包括采購降本項目，都是定目標時所有成員都質疑，認為做不到，但一年后目標卻都實現了。供應鏈經理人們須記?。?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;">成功的人找方法，失敗的人找借口。
經濟寒冬，正是供應鏈管理人體現價值之時，而經濟寒冬又是企業推動供應鏈變革的最佳時機，很多不合理的流程、做法，可借此調整。
二：客戶，客戶，客戶！ 重要的事說三遍：讓客戶決定供應鏈變革方向
你就算拿到了心理學博士，也未必就能追到心儀的女生。追女生，得以對方喜歡的方式進行。供應鏈的實質上是供需鏈，更應直奔主題，回歸客戶需求，讓客戶需求成為供應鏈管理的指揮棒。
一家上市公司的新任供應鏈總監，做了很好的表率。這位供應鏈總監，屬臨危授命，接手公司供應鏈管理，他上任之初，很多人并不看好，因為之前供應鏈管理問題多多，他又缺乏專業背景，但他抓住了供應鏈管理的核心，迅速撥亂反正，使供應鏈管理又上了一個臺階。他的做法，我進行了整理，貢獻給大家：
1. 拜訪公司最重要的客戶 3家以上
2. 詢問客戶，上一年度你對我們公司還滿意的3點是什么（優勢）
3. 新的一年，你希望我們公司改變或提升的3點是什么（不滿）
4. 你覺得我們競爭對手做的好的有哪些（標桿）
5. 貴司供應鏈管理是如何做的，新年有哪些規劃需要我們配合（趨勢）
回公司，向老總、銷售、研發、供應鏈各部通報調研結果。
訪談完，你會發現，我們這么多年公司內部狠抓細研的工作，有可能客戶根本不在乎，純屬我們自娛自樂、浪費資源；而客戶跳腳憤怒的事，我們卻完全無感，習以為常。通過拜訪客戶，了解客戶真實的期望，你才真正找到了供應鏈努力的方向，掌握了話語權，才能把公司資源做最有效的客戶配置。
小貼士：改善家庭關系，也可以用這樣的方法。
做為一名顧問師，常年出差，陪伴家人時間較少，怎么能用最少的時間滿足家庭客戶的需求呢？當然是主動與客戶溝通需求了。我每年都會組織一個家庭活動，了解家庭客戶（太太與兒子）的期望，具體做法是：
1.營造好的氛圍
2.讓兒子、太太寫下新年愿望：希望我為他們做到的三件事
3. 讓兒子、太太把這三件事按期望的重要度做個排序
4.簡單說明（原因、標準）
結果發現，排在兒子期望清單第1位的，居然是讓我多陪他下棋。
好了，只要在家，我都爭取和他下幾盤，兒子就很滿意。在此之前，我一直在給他買零食。
總結：一定要讓你的客戶(直接客戶、內部客戶、Boss)感覺到，你一直在為他而努力，而改變，盡管是朽木，但可以雕也。
三：戰略聚焦，目標聚焦
供應鏈以客戶為導向，對內要抓核心矛盾，進行戰略聚焦，目標聚焦。一個基本的供應鏈模型如下，其中最重要的是全員要對我們的戰略與目標達成共識，而且戰略與目標一定是聚焦重點，而非面面俱到。
第一個問題：我們的供應鏈類型，到底是要省，還是要快？
根據客戶、產品特點要明判你的供應鏈戰略。
客戶要省，屬精益型； 客戶要快，屬敏捷型。
產品屬日常型、需求相對穩定，屬精益型（典型：豐田汽車、統一方便面）
產品屬創新型產品、時尚類產品、以客戶訂制的產品，屬敏捷型（典型：蘋果、特斯拉、ZARA）
精益型，強調省，強調改善，圍繞著成本，如少林功夫，苦練一個“實”
敏捷型，強調快，強調靈活。圍繞著交付， 如小李飛刀，就連一個“快”
如果敏捷型你做成了精益型，客戶急的嗷嗷轉，你在家里做5S，現場做好，客戶跑了。
如果精益型你做成敏捷型，方便面空運快遞，客戶感覺不到多少差別，公司卻沒了利潤，
供應鏈從業者，必須讓供應鏈戰略與產品戰略、客戶定位匹配。這個話題會另寫文章展開。
目標聚焦：
供應鏈內部要以客戶需求為導向，抓有效產出（可以理解成對客戶有價值，可以通過銷售產生收入）。你不一定要應用SCOR這類復雜指標，但你須得理解，真正供應鏈必須抓好兩對指標的平衡：質量與成本、交期與庫存。要把這兩對指標不能把它對立化，要同步優化。質量最優，質量成本最低。庫存最優時，交期最有保證（不理解的人建議去玩俄羅斯方塊）。
以戰略聚焦目標，形成我們的關鍵策略。因抓住了關鍵矛盾，呈現出來的東西，不應面面俱到，而應是“農村包圍城市”這類精于心而簡于形的呈現形式。
四：拆墻與使眾人行
公司大了，你會發現每天有數不清的會議，看不完的郵件。公司內的兩個部門，就像是兩個公司，隔著厚厚的一面墻，很多供應鏈問題，也是由于跨部門溝通與協同不暢導致。這時跨部門之間的協同至關重要。
GE前CEO杰克·韋爾奇有一個形象的比喻： “一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。GE推行了群策群力與6Sigma等拆除部門墻活動。推行公司內部的無邊界化，于是員工有更大的滿足感，部門間合作變得順暢、高效。
1. 各職能部門客戶價值梳理
建立跨部門協同，除了上文說的要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的價值與定位，即各個部門存在，對客戶提供的價值或貢獻到底是什么。比如質量部存在，對客戶的價值梳理后發現，客戶期望質量部成為客戶的代表，傳遞客戶的標準和期望，做好質量策劃，給各個部門提出改進建議，而不是通過檢驗來對生產部進行管控。（保證合格產品應該是生產部門對客戶的價值）。下表可請各供應鏈職能部門充分討論后自行完成。
2. 部門定期交流會
對各部門梳理價值后，還應加強部門間的橫向溝通。尤其是采購、生產、技術之間的定期交流非常必要。在降本咨詢項目中，我們發現跨部門降本比各個部門分別降本更有意義，就開發了一個機制：采購部門與生產部門每月一次業務交流會，通過交流會，準確理解客戶需求，加強部門溝通。樹怕扒皮，人怕見面，兩個部門互相理解，協作越來越順，而且還碰撞出了幾個比較大的降本項目。
3.群策群力的中國式QC小組
以跨部門組員形式，開展QC小組專項突破。QC小組選題最好是供應鏈的瓶頸難題，高層要支持指導，并給予及時激勵
4. 其他非正式跨部門活動
如供應鏈部門與銷售部門聯合做一些戶外活動，球賽、拓展等等。
最后一步，可以推動與戰略類供應商的跨企業間協作。
五：學習-改變-實踐
跟上變革的大時代，唯有自我成長。供應鏈經理人應當在從戰爭中學習戰爭。
林彪同志23歲就當軍長，他是在戰爭中理論實踐，復盤改善，在戰火中不斷學習，自我成長的。
供應鏈經理應該清楚認知到，證書的年代已經過去。證書只能證明一點，你參加過培訓，愛學習。企業不會因為你拿了一個采購師、物流師的證書，就會認為你是個稱職的采購人員、物流人員，更何況咱們國家干脆把這些無關能力的證書給取消了。未來你的學士證、MBA證、博士證書含金量都在下降，企業未來看重的不是你的證書，而是你能給企業帶來的業績與價值。那么供應鏈從業人員如何學習？我們的建議是：從項目實踐中學習，向客戶學習、向供應商學習。結合供應鏈特點，如是精益型供應鏈，重點學習Lean，如是敏捷型供應鏈，可以重點學下TOC。但最重要的，是在戰爭中，學習戰爭，自我成長。
