廣州精弘益企業管理咨詢有限公司
精益生產的思想就是在于員工不能只專注于自己的流程改進，而是要關注企業的整體表現。精益思想的鼻祖大野耐一就是希望能用一種工具能讓大家清晰的看到物品、信息如何在整個生產單位流轉，識別其中的各種浪費。因此，為了達到這種目的，豐田開發出了“材料與信息圖”或者"Material and Information Flow"。美國的Robert Mike和John Shook將這種工具更名為“Value Stream Map"，從此VSM遍成為廣為流傳的名詞。
VSM小故事
1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與Sensei Shigeo Shingo率先運用去除生產浪費的方法來獲取競爭優勢，他們的主要出發點是提高生產效率，而非提高產品質量。之所以這么做，是因為他們認為生產效率的提高將有助于精益制造，從而能夠暴露出系統中的深層的浪費問題和質量問題。 因此，對浪費問題發起的系統性研究也就是對質量問題的深層原因展開研究， 對根本性的管理問題展開攻克。 豐田生產系統中認定的七種常見浪費：
?。?、快于必要的速度；
?。?、等待；
?。?、搬運；
?。?、不當流程；
?。?、超出的庫存；
?。?、不必要的行動；
?。?、改正錯誤。
這是VSM“八大浪費”概念的雛形。
以下是VSM過程中常見的圖標：
但是另一方面，我們也不得不小心哪些被當作常識的誤區。
誤解1：不用去現場也可以做VSM價值流圖
提問：不去現場可以畫VSM嗎？
回答：當然可以。
提問：畫出的VSM跟實際相符嗎？
回答：絕對不能。
任何一個經驗豐富的工程師或主管都無法全盤講出從原材料到發貨給客戶的所有信息；一方面VSM涵蓋多個部門，每個人都是摸象的盲人，另一方面真正的浪費往往會被人視作“正常”而忽略，或是有人不希望被看到真實狀況。
繪制VSM時一定要去現場預先收集數據并進行核實，逐步觀察材料在哪里、清點在制品成品數量、了解真實加工時間、了解設備利用率及換模信息、了解過程中質量表現如何、了解具體的生產指令從哪里下發，了解實際生產過程中的不協調/不標準/不穩定因素。。。
誤解2：使用VSM價值流圖可以發現現場的各種浪費
VSM價值流圖是是一張能詳細概括現場流程的地圖，但僅僅是一張圖而已，不會像Pareto排列圖那樣直接告訴你問題在哪里。
所以，只有當團隊在現場觀察的過程中，運用其知識和反饋的信息發現并記錄浪費，才會在VSM中將它們體現出來。VSM價值流圖的必須信息中有庫存、FPY、換模等，同時改進團隊需要將其他觀察到的浪費通過數據框和改善機會的形式畫出來。
誤解3：消滅了VSM價值流圖中的浪費就實現了精益狀態
VSM價值流圖的目的就是要消滅各種浪費。但是往往是這樣的認識造成很多公司只做“點”改進項目，提高設備利用率、縮短換模時間、提高FPY、減少人工等等。
做了這些改進后，在制品可能更多、交付周期可能更長，因為單個工序的效率提高了。所以治表不治根。
誤解4：未來價值流圖太理想無法實現
很多從事企業精益改善的部門都覺得無法實現精益原則，原因是產品工序時間差異很大、沒有清晰的零件家族、有多個無法控制的供應商/外協單位、無法實現多技能工等。
確實在汽車行業誕生的精益思想及工具有一定的局限性，豐田完完整整的精益原則不是都適用于每個行業。所以我們需要選擇性套用，每一次應用都會帶來一些改進。另一方面這些被其他優秀公司所實踐的思想也要反向去引導產品開發設計等工作，面向制造的設計開發大有可為。
誤解5：任何公司都可以做VSM改進
精益的價值流是要基于客戶需求TAKT，材料在各個流程中順暢的流動，各種業務通過簡潔通暢的信息流同步聯動起來。而其實施基礎是一套可以滿足客戶需求且穩定的流程。在逐步建立連續流的過程中，更多的問題會逐步浮現。如果連基本的穩定流程都無法實現，何談建立連續流。
誤解6：人人都可以做VSM價值流圖
相對于其他精益工具，VSM價值流是一個為管理者準備的工具。人人都可以去畫當前價值流圖，但要想打破當前狀態設計未來，使價值鏈上的每個部門/工序以客戶為重割舍小集體利益則不是那么容易。高層階人員的介入不可或缺！
