繪制和評估價值流是精益最重要內容。繪制出的價值流圖是精益工具箱中的“宏工具”，因為價值流圖指導其他工具的使用。

記住，所有的價值流圖的繪制和分析都只是浪費，除非它們導致行動。繪制價值流圖本身不等于精益。不要跌入“分析麻痹癥”陷阱。

1.1  繪制價值流圖的目的是什么

價值流圖繪制和分析的真正意圖是設計未來狀態。它是可視化的運用——目前狀態和未來狀態的視覺呈現，并建立中期和短期的各項精益實施優先級。繪制價值流圖也是促進參與的重要手段。對于很多人來說，參加繪制流程圖是他們在教室培訓和5S之外的第一個實際的精益活動。繪制價值流圖也是產生新的想法的有效工具。

盡管繪出的流程圖要展示出來，繪圖的目的不是為了裝飾，其用意在于行動。不過還是要提醒大家，對置入畫框或者壓膜的圖要特別小心，因為它們很可能只是作秀，并沒有發揮真正的作用。將所有的圖標上日期，并在響應的行動執行完畢后取消展示。把老的、過時的圖放在墻上也是一種不妥的做法，因為除了訪客以外沒有任何人會再看它們。

完整的價值流繪制過程將畫出四張圖：目前狀態圖、未來狀態圖、理想狀態圖和行動計劃。圖應該由價值流所在區域的人員繪制，并服務于該區域的所有人員。圖應該由所有的參與人員在其上簽字，特別是圖所涉及區域的人員。

1.2  在價值流繪圖之前

價值流繪圖是有力的工具，不過也不是全部的答案。第一是明確目的，以及實施時期。“如果你不知道你想到哪兒，任何的路（或圖）都將引導你前往。”什么是價值流繪圖希望解決的根本問題？短期是現金流、長期是生產率和生存，還是簡單的“精益通常要繪制價值流，我建議我們最好也自己練習一下”。

第二是確定范圍。定義價值流稍后討論，不過這里要立即確定范圍。它從什么地方開始，在什么地方結束？它只是限于本地的一次操練，抑或是針對整個工廠，或者是計劃將來擴展到整個供應鏈？為什么從工廠開始？為什么不包括顧客服務部門？很多公司的內部運營流程比顧客現場服務、交付和安裝好得多?；蛘?，從行政管理開始：工廠已經多次開展工作，而辦公室卻從來都沒有過。通常，最大的問題存在于支持實際運營的信息流。因此，人們或許應該首先畫出這些高級的流程圖，以便回答這些或者類似的問題。

第三是績效信息。一副價值流圖也是某一時間點的流程快照，因此它對于捕捉重要的變異信息無能為力。用另外的話說，價值流圖可以很好地分析浪費（Muda），而對過載（Muri）和波動（Mura）收效甚微。你需要理解以下幾點：

● 交付績效及其波動水平——不是簡單的平均水平！

● 需求管理（閱讀相關章節）

● 交付績效是否存在某種范式——優先顧客、季節性等。

● 顧客滿意度，以下不滿意的原因。

 

● 提前時間變異。

記住，在繪圖活動中至少要像對待實物流一樣慎重地對待信息流。將信息流和物流聯系在一起是價值流圖的真正優點。

在價值流繪圖之前…..第二部分：兩個重要帕累托圖

和范圍相關的就是關注重點，或者說聚焦。你應該聚焦價值流上的哪一個部分呢？這里有兩個重要的帕累托圖：提前時間帕累托圖和成本帕累托圖。兩者都非常重要，它可以引導你離開不相關的時髦一時的活動，那些活動對顧客滿意度和財務貢獻都只能起到非常有限的作用。在制作這兩個帕累托圖的時候，你需要生產控制和財務部門的幫助。

提前時間帕累托圖分析是對從訂單到交付的端到端的總時間中各階段時間長度的分析。從接受訂單（針對按訂單生產方式）或者開始計劃一個批次的生產（針對按庫存生產方式）為止，畫出甘特圖或者關鍵路徑網絡（圖7-1）。作為最初的操練，收集不到的信息可以做一些估計。你最好將財務人員和生產計劃人員召集到一個會議室來共同完成這個任務。

一般由下列多個時間元素構成時間帕累托的不同部分：

● 訂單輸入時間：書面工作。從收到訂單到將訂單輸入生產系統或者計劃系統的時間。

● 信用驗證。

● 制定生產計劃的時間。

● 制定裝配計劃的時間—需要綜合考慮訂單以實現平衡的裝配順序。

● 配置時間：從輸入系統到完成配置的時間。在訂單裝配和按訂單制造方式中，這一步可能包括設計、CAD畫圖以及配置檢查時間。在按庫存生產方式中，這個時間可能為0.在重復生產的場合，它是0或者接近于0.

● 采購或者原材料準備時間。用于購買原材料和零部件，從庫房取料，將物料送到使用點的時間。在重復生產場合，采購時間可以看作是0，因為采購是定期進行的，或者和訂單輸入以及配置同時進行。

● 不與特定訂單關聯的制造時間：用于“盡量將變異延遲”的制造階段的時間，這時候零部件或者子裝配件還不能和最終的產品或者訂單建立關聯關系。注意，這個時間元素可能和訂單輸入和配置時間相重疊?；蛘咄瑫r進行。

● 特定訂單的制造時間：用于生產特定訂單的制造步驟的時間。在按庫存生產中可能為0.

● 向生產部門下達訂單的時間。

● 如果布局是生產單元，各步驟的移動、排隊等待、換型和機器運行的時間有可能是0.同時要處理耗時最長的子裝配，不必監控處于非關鍵路徑上的子裝配。

● 用于各工序間在制品（WIP，或者半成品）的時間：

。檢查、質量控制時間。

。成品入庫時間。

。交付時間。

。開票時間。

。付款時間。

當然，它們有些相互重疊或者同時進行。重要的是，各步驟中哪一個用時最長，哪些處于關鍵路徑上（見圖7-1）？因此，如果辦公室的流程處理時間最長，就不要浪費時間在車間實物流上。

成本帕累托分析不過就是特定的期間內（比如一個月或者一個季度）所選定的價值流的主要現金流元素。典型的元素包括：

● 銷售額（通常指某一個期間所對應的）。

● 材料成本（注意，僅僅顯示用于銷售產品對應的成本，將材料成本的變化單獨列出）。

● 產出貢獻（=銷售額-材料成本）。

● 直接人工工資。

● 管理成本。

● 其他一般費用。

● 能源成本。

● 折舊。

● 耗材。

● 銷售費用。

● 運費和分銷費用。

● 研發費用。

● 其他成本。

1.3 干預理論和變革的說明

如果你是精益的專家或者擁護者，不要誤入自己親自繪畫的陷阱。那樣的話取得的成果幾乎不能保持，盡管你精通于此。

伊根（Gerard Egan）的廣泛應用的并經過驗證的干預理論（0用于輔導咨詢等）具有三個階段，它們與繪圖的三個階段非常相似，即目前狀態圖、未來狀態圖、行動計劃。第一個階段使用熟練的、積極的傾聽技巧來幫助發現盲點。使用開放式的，而非封閉式的問題，要認可團隊過去的成績并給予尊重。這里的任務是用新的視角來發現盲點，發現重要的影響點。第二個階段是共同制定目標。它是探索和建立承諾的過程。這一步有三個小步驟：計算可能性，變更日程，構建承諾。第三個階段也有三個小步：列出可能的戰略，選擇最合適的戰略，以及制定計劃—何事、實時、何地、何法等。這個過程需要耐心，想想烏龜和兔子的故事吧。

繪圖的主要步驟是繪制目前狀態圖、未來狀態圖和行動計劃。不過這個過程很簡單！就像人們說的“你投入多少的努力就得到多少的回報”。不要選擇“明顯”的解決方案，或者利用繪制價值流圖來佐證你本來就想做的事情！解決方案永遠有多種，所以要想想多種未來狀態圖。

甚至在開始價值流繪圖之前，進行一個練習，和團隊成員一起用頭腦風暴的方法想想重大的問題和麻煩。和團隊討論一下“成功看起來是什么”也非常有用。你認為顧客未來的體驗是什么？你認為未來員工的體驗是什么呢？大膽一點！繪圖是進行巨大轉變的時機，而不是步進式的改變。赫森（Tim Hurson）在他的《更好地思考》（Think Better）一書中，稱之為創造性的，或者突破性的，或者“大改善”思維，從而與復制式的、步進式的或者“小改善”思維相區別。

然后，在你實現（多種）未來狀態以后，再回顧問題清單和成功清單，看看解決方案是否奏效。

羅素.艾可夫建議不要從目前狀態開始向前開展工作，而是從未來狀態或者理想狀態開始向后倒推開展工作?？梢园凑者@樣的假設開始：工廠已經在昨天的一場大火中化為灰燼，我們今天應該怎么辦？

2.1 價值流圖繪制的組織工作

參見圖7-2“價值流繪制及其實施步驟”，繪制工作的準備通常包括：

● 設立“精益促進辦公室”或者其他的由專家和促進者組成的支持性組織。請閱讀《促進主持人操作手冊》。

● 或許需要精益咨詢師或者“Sensei”（日語，先生）。

● 各主要價值流分別需要一個價值流經理。

● 來自該區域的班組長和主管—包括車間區域和辦公室區域。

● 幾位優秀的操作員或者辦公室職員—來自不同班次。

● 可能還需要其他員工—比如來自質量部、維修部以及會計部門的人員。

● 可以考慮是否邀請重要客戶和供應商參加。

● 一兩位外部人員，他們可以提出看起來很“傻”的問題，并會將學到的東西有朝一日運用到自己的區域。

● 中層經理的參與非常有必要—價值流的范圍越大，越有必要。

因此，大一點的項目需要大概10個人，小一點的項目人數可以少一點。不是所有人都需要始終出勤。核心團隊有7個人就可以了。

顯然還要準備一些文具用品—幾卷牛皮紙、大量的不干貼、馬克筆、鉛筆、黑板擦等，最好把工廠的布局圖準備一份。

為價值流圖繪制準備一間單獨的“作戰室”也很有必要。

現在已經出現繪制價值流圖的計算機軟件，如果實在要用它們，應該在最后階段才使用它們：讓大家都圍繞這貼在墻上的“凌亂”的手繪價值流圖開展討論，遠比對著個別人制作的整潔的計算機繪制的價值流圖效果要好。計算機繪制的價值流圖可以用作歸檔記錄和溝通，不過作為工作用途不合格。

記住，繪制價值流圖是一種“現場”活動，所以不要在辦公室開展。

2.2 繪圖前研討會

召開一個啟動研討會，對期望進行討論?；仡櫳瞎澯懻摰闹匾呐晾弁袌D。簡要解釋繪圖的步驟。如果需要的話，利用研討會給大家培訓一下價值流分析的基本原理和浪費的概念。參觀一下已經完成價值流圖繪制工作的其他區域或許大有幫助。觀看有關繪制價值流圖的視頻，這樣的視頻現在有很多。不過，基本活動還是闡明在上述的“在價值流繪圖之前”所提出的問題。一個重要的考量就是定義“系統的邊界”：需要包括什么，不要包括什么。

SOPOC圖在這里很有用：S、I、P、O、C分別代表供應商（supplier），輸入（input），過程（process），輸出（output）和顧客（customer）。在它上面花點時間。按照區域的責任界定來開展，不過也要顧及工作的自然流動和緩沖。大約在半數情況下，需要用產品族分析來識別即將要畫的特定價值流。為了將精精力中于價值流中最耗費時間的部分，經常從整體提前時間帕累托圖開始。

對于什么時候開始畫圖也要進行討論。計劃在一個代表性的日期畫圖——比如周三。要試圖避開繁忙時間或者假期。

通過告知所有員工即將在哪些區域開展價值流繪圖來啟動。這不是簡單的出于禮貌考慮，而是用于消除恐懼。在首次會議的時候，除了繪圖團隊人員以外，要考慮邀請很多其他部門的代表來參加。展示牛皮紙圖（參見下節）來向所有人確定區域。帶領團隊所有人巡視生產路線。然后再回到會議室用頭腦風暴的方法集體構思所需圖形的類型。類型有多種，概述見本章節后文，不過只需挑選需要的使用。

2.3 確定節拍時間

節拍時間通常是要重點考慮的，需要仔細計算。參見節拍時間和補料間隔時間的章節。不過要注意以下幾點：

● 節拍時間可以沿著價值流而變化—比如有些地方只有一個班次，有的地方有兩個班次。不過一直要將交付節拍或者說顧客節拍時間牢記在心。

● 節拍時間也可以隨著時間而變化—在一年的跨度內。

● 節拍時間可以通過調整工作時間來保持不變。

● 在有些情況下，節拍意義很小，或者沒有意義—在很多的文書工作、設計、使用大型運轉容器的批量生產，以及在錯誤需求的情況下。在這些情況下，不要陷入沒玩沒了且沒有意義的討論。這些情況下的產能管理和靈活性更為重要。

2.4  共享資源和變異

給共享資源以特定的關注至關重要—那些關鍵設備和工作站，以及某些時候服務于多個價值流的關鍵人員。對于它們，需要進行產能分析。如果將共享資源假定為專有的，然后制作價值流圖，這顯然是錯誤的。專有資源的總負荷也要進行計算。要把特定期間內流經該資源的所有零件納入計算，而不僅僅是價值流中的那一部分?？傌摵墒墙涍^工作站的各種零件的數量乘以單個零件的運行時間的總和，再加上該期間內的換型時間。如在關于Muri和Mura介紹中所說的，如果負荷超過80%的實際產能，這時就要特別注意。因此，OEE數據也有用。

記住，變異是精益的大敵。參見2.4精益的公式章節。如果你看不到變異，你就看不到敵人—最后，它會毀滅性地證明給你看。因此，團隊需要了解以下關鍵資源的變異情況。

● 周期時間。

● 換型時間。

● 運行時間。

● 質量。

● 對于該資源的需求。

可能的情況是，在這個局部分析之后得到的結果就是多種交付和提前時間問題的根本原因，隨之就可以針對它們制定未來狀態圖中的行動計劃。

2.5  開始繪圖

將團隊分成幾個小組，分別去繪制單項流程要素圖。對于《學會觀察》一書中介紹的價值流圖（見圖7-7、7-8/7-9）的價值流目前狀態圖，你可以讓一個小組畫物料流，另一個小組畫信息流。僅僅根據現場所見畫圖，忽略明確的異常情況。到車間現場去收集數據。有經驗的繪圖者喜歡從下游向上游進行，因為這樣他們就可以在親臨某個步驟的時候事先獲得顧客的需求。如果你對此感到迷惑，也可以按照產品的自然流動從上游向下游進行。

基本的價值流繪制圖經常匯合以下五種基本的單項流程要素圖：價值流圖、質量過濾圖、物理移動圖、需求放大圖和現金流圖。自始至終，保有高層級的視角，關注重點步驟，然后再深入分析較低層級?？隙ㄒ幸粋€“需求”小組，參見6.1需求管理章節。同時，小組應該提供變異和績效方面的數據，如上一節所述。

你通常會使用牛皮紙和各種顏色的不干貼，用一種顏色代表信息流，一種代表實物活動，還有的代表建議。