如今的高管時常面臨嚴峻的挑戰。一方面，既要降低成本，又要提高收入，積極回應消費者，并提高質量（至少別讓質量打折扣），這些要求讓他們倍感壓力。另一方面，大蕭條之后引入的幾輪生產效率項目過后，他們覺得已經到達了人力所能的極限：成本已經減到不能再減了。

他們是對的嗎？“精益變革”是否已走到盡頭？亦或是仍有進一步改善的空間？

我們認為，答案很簡單：改善空間仍舊很大。我們每天都看得見表現欠佳的跡象，每天都會發現公司生產率尚可提高的地方。下面是幾個例子：

• 某公司客戶對新產品一無所知；他們的訂單丟失或延遲，卻似乎沒有人了解這種狀況；訂單錯誤、不完整或被損壞。

• 公司不同部門處理不同類型的產品或服務，各自時間線不同，KPI也不同。結果是各部門無法保持一致，造成問題妨礙彼此，并波及客戶，而且各個部門對公司績效的認知也各不相同。

• 訂單未能及時送達供應商，或送達供應商的訂單不完整、錯誤。供應商未能及時提供正確的元件和服務，造成成本浪費及延遲。

這樣的問題還能繼續列下去。但也有好消息：現在用于壓縮成本、提高收入的工具適用性比過去更高，有數字和實體兩種形式——我們稱之為連結的兩面。

但如果沒有了實體貨物流，數字信息流便毫無價值。亞馬遜或許是數字商務的奇跡，承諾次日送達，但如果沒有全球供應鏈、優化倉儲設施和世界各地的貨運公司，這樣的奇跡根本不可能實現。

數字與實體連結并行，前者接替了后者的一部分，兩者相互增強。事實上，除非你對這兩種交流渠道予以同等重視，否則無法取得真正的成功。它們不僅是提高生產效率的關鍵因素，也是提高質量、靈活性并促進增長的關鍵因素。

正因如此，許多公司在數字連結或供應鏈、物流等實體連結方面落后，著實令人吃驚。

時至今日，若想實現增長，你需要留意數字和實體連結兩個方面。換言之，你需要實現超級連結。

我們在與客戶合作的過程中，研究了一些超級連結公司。著名的亞馬遜商城自不必說，它仍然在繼續發展。亞馬遜不滿足于自己在同行業中最佳的貨運記錄，現在正在發展“貨運無人機”：小型無人貨運飛機，專門用于在客戶下達訂單的30分鐘內將包裹送達。以下提供一些其他的例子：

• BMW。這家德國汽車公司投入巨資發展技術。像其他整車廠一樣，寶馬投資本地化制造，所以“產品緊跟市場”。公司在世界各地擁有30個制造及裝配工廠，因此可以就近為終端客戶調度零配件，生產汽車。其目的是削減制造和運送成本，且不影響質量。但寶馬一直精益求精。例如，公司設計了增強現實的眼鏡原型，配備于Mini汽車上。這種眼鏡最重要的用途是可以發現引擎故障。修理工戴上這種眼鏡觀察引擎，會看到引擎上打出彩色3D影像。眼鏡還會在屏幕左上角顯示修理步驟。

• Zara。這家西班牙時尚零售商是快消供應鏈先驅，在客戶所在地就近獲取制衣原料。Zara還憑借其內部的高產量發展了數字技術支持的店面到制造方的快速反饋鏈。其結果是，Zara設計新的服裝線并投入制作、部署到店鋪，只需不到1個月的時間，而競爭對手則要花上9個月。這10年來，Zara銷售年增長率達到15%，也并不出人意料。

• eBay。這家美國網絡經銷商總部在加利福尼亞，依靠對技術（如數據分析平臺）的不斷投資來吸引賣方通過其網頁出售商品。但該公司也明白物流的重要性，并且與各地貨運方合作以實現全球送貨。例如，通過與美國郵政、中國郵政以及香港郵政的合作，eBay代理了一項多邊USPS易郵寶（ePacket）協議，讓中國大陸及香港地區的eBay賣家向美國發貨郵費更低，并保證7至10天送到，折扣高達50%。

• 孟山都（Monsanto）、巴斯夫（BASF）、約翰迪爾（John Deere）和克拉斯（Claas）。農業是正在運用新時代技術轉型的舊時代行業。依靠“精細農業”，孟山都和巴斯夫脫穎而出，幫助農場主選擇合適的種子、肥料和農藥（根據成分和土壤質量），并根據最新天氣預報選擇播種和收割的最佳時間。同樣，約翰迪爾的拖拉機和克拉斯的聯合收割機結合最新GPS技術，確保精細收割，減少操作時間。

• 英美資源集團（Anglo American）、必和必拓（BHP Billiton）和力拓集團（Rio Tinto）。這些礦業公司一直在優化生產過程：煤礦得以自動開采，由無人駕駛的貨車及火車運送，在港口送上散裝貨運船。整個過程由中央指揮站下達指令并監控。開采出來的煤礦質量和機械的維護同樣由中央指揮站控制。由此一來，成本得以削減，采礦需要的人力（特別是在危險環境下）得以最小化。

要提高公司生產率，拓寬增長前景，領導者能做的事情不少。經過數年的精益重組，削減成本已不必再從減少冗余入手，而是要減少頻繁發生的錯誤。

但在某些時候，與數字及實體連結所需的基礎設施發展相關的從政者和行政管理人員會成為關鍵因素。這些人會對所謂“制度性連結”——即標準，監管法規，區域及全球性資本、貨物、服務和人力的整合產生影響。例如，亞馬遜現在正配合美國聯邦航空局，以獲得運營送貨無人機的許可。

這些從政者和行政管理人員也會影響基礎設施項目的資金。經過我們計算，2011年至2030年間，在能源、交通運輸和社會基礎設施（包括醫院和學校）方面的投資需求將會達到平均每年4萬億美元。

世界各地正在不斷建設新的道路、橋梁、鐵路和數字網絡，你要做好準備為投資疏通渠道，并開拓新的機會。

一些國家政府在這方面起帶頭作用。新加坡于2014年啟動Smart Nation Programme項目，優化現有資源。政府深知可以修建的道路和醫院數量有限，而其數據庫中有8000組數據，有助于改進政府服務的利用率。例如，衛生部中央數據庫儲存了病人的資料，讓醫生可以跨醫院訪問病人的病歷，減少病人看醫生的次數，并在見?？漆t生之前獲得自己的醫療記錄。

與此同時，以色列特拉維夫政府也引介了實時數據收集系統，讓操作者通過調整交通信號，將車輛導向較為暢通的街道，從而優化交通狀況。自兩年前該系統引介至今，道路暢通及安全程度得以上升，交通阻塞率降低了60%，交通事故率降低了50%。

中國的轉型也不容小覷。在過去的25年里，中國將GDP的8%至10%投資于基礎設施建設。東西方通商道路即將開啟一個新時代，這會重塑全球貿易的模式和節奏。11000公里的“絲綢鐵路”從中國經哈薩克斯坦、俄羅斯、白俄羅斯和波蘭，到達德國，只需兩個星期的時間。而傳說中連結歐洲與中國的西北航道如今成為了現實，途經加拿大北極。這些通路所用的時間比過去途經蘇伊士運河和地中海抵達歐洲減少了15天。

數字及實體連結度日益提高，隨著時間還會繼續增長，公司可從中獲益的機會不少。領導者需要向自己和團隊提出許多問題，從以下3個相互重疊的方面入手：

• 首先，看看公司與客戶的連結程度。你是否充分利用從客戶處取得的持續信息流（你是否理解他們的需求，你是否了解他們的行為，你是否理解他們的痛點）？你是否在線上線下主動接近客戶（你是否根據他們的需求改進自己的產品和服務，你是否根據他們的反應修改自己提供的東西，你是否快速響應）？你是否用最佳交流途徑與客戶溝通，是否用最佳運輸方式送貨給客戶（你是否一直關注正在發展的新機遇，你是否嘗試了新的交流和運輸模式）？

• 其次，審視公司與供應商及中介方的連結。你的公司能夠獨立開展哪些活動（公司的獨到優勢是什么，有哪些活動可以外包）？你是否認識所有相關的外部提供方（你是否完全了解他們提供的價格、質量和風險，你是否了解所有潛在的瓶頸）？你是否優化了信息及運輸流（公司體系是否與供應商充分對接，能否幫助供應商改進他們提供的產品或服務）？

• 最后，評估公司的內部信息、商品及服務流。你使用的是不是每個人都在用的信息系統（你是否使用一個或多個IT系統，公司所有人是否都使用并遵循同一組信息，是否所有人都適用同一組KPI）？實體商品如何在組織內運送（實體商品能否及時、隨時識別，關鍵的瓶頸和漏損率如何）？你是否主動跟進所有的失誤（你是否讓多個職能部門協同合作，解決方案是否快速實施）？

第一部手機問世至今已逾40年。萬維網問世至今已近25年。而世界現在才剛剛開始領會連結的力量，開始發掘數字及實體連結兩方面的潛力。

這兩個方面都對公司有益：它們能保住成本，提高收益。數字及實體連結有著巨大的潛力，而現在你只利用了其中很小的一部分。如果領導者能提出正確的問題，并依照自己獲得的答案行事，公司生產率應該能夠得以提高，并收獲更高的盈利率和更好的增長前景。