HZ公司生產計劃按計劃期不同分為年度計劃、季度計劃、月計劃和周計劃；按層級分為公司計劃、分廠計劃和班組計劃。剖析HZ公司的生產管理中存在的問題，為企業生產管理的探討拋磚引玉。

一、公司生產計劃管理的現狀

本部分主要從生產計劃編制流程、資源配置和設備利用情況、生產計劃完成情況等方面進行闡述。

（一）生產計劃編制流程

生產部門根據年度生產經營計劃及訂單情況，制定年度生產計劃、季度生產計劃和月生產計劃，總裝廠根據月生產計劃制定周計劃和日生產計劃，生產班組根據周計劃和日生產計劃編制物料需求計劃；采購部在中標后制定采購計劃，根據月生產計劃及庫存情況制定月采購到貨計劃，根據庫存情況、現場物料數量及周計劃制定周采購到貨計劃。

（二）資源配置和設備利用情況

 HZ公司根據生產現場工人實際工作情況，配置行車、半門吊等設備的使用情況；生產能力往往受物料、制造、設備、質量等因素的影響，HZ對現行生產能力進行核定采用工時法，根據此方法核定出HZ公司目前的理想最大產能；為完成年產300臺的目標，HZ公司對設備的利用情況進行了計劃安排。

（三）生產計劃完成情況

根據生產部統計，得到HZ公司2009—2014年年生產計劃完成率以及2014年季度、月度和周生產計劃完成率不是非常均衡，而且大部分偏低。

二、HZ公司生產計劃管理中存在的主要問題及原因分析

本部分主要從計劃體系、投產決策機制、生產計劃穩定性、生產能力等方面闡述HZ公司生產計劃管理中存在的主要問題及原因。

（一）計劃體系不系統，物料需求信息溝通不暢

1.計劃體系不夠系統

生產計劃是一個系統，不僅要包括年、季、月、周和日的主生產計劃，還要包括配合主生產計劃實施的輔助計劃，如物料需求計劃、物料采購計劃和人員保障計劃等。而HZ公司在計劃的管理方面缺乏一定的邏輯性，如缺乏物料需求計劃、人員保障計劃以及各個計劃的制定部門缺乏一定的溝通等。

2.物料需求信息溝通不暢

（1）采購部制定采購到貨計劃需要先去庫房了解庫存，再到生產現場了解現場進度及物料消耗，根據兩者的綜合情況，制定采購到貨計劃。這大大增加了采購部的工作量，因為缺乏準確完善的文件說明，采購員觀察得到的庫存數量往往與現實有一定差距，導致采購到貨計劃缺乏準確性。

（2）總裝廠得不到準確的采購提前期，因此在做采購申請的時候不能及時提出采購申請，采購部沒有充足的時間進行采購，導致經常有缺料的情況發生。

（二）投產決策機制不完善，計劃完成率低

1.投產決策機制不完善

由于前期風電市場一路高歌猛進，形勢一片大好，各地風電場業主不斷催貨，生產基本處于邊生產邊發貨狀態，幾乎是生產多少就能賣多少，量產第一年就實現工業總產值13.6億元，銷售收入9.5億元。在這種大好形勢下，公司進一步加大了投入，儲備了大量物料，當時的投產決策很簡單，只要有合同就可以下達投產指令，生產計劃編制基本不考慮業主風電場建設的實際情況，也不擔心物資供應問題（儲備充足），只按照合同約定的交付節點來制定生產計劃，計劃管理簡單而粗獷。

2.計劃完成率低

HZ的生產計劃按計劃期長短，可分為年度、季度、月、周計劃，由生產部根據公司綜合部下達的年度生產經營綜合計劃大綱和銷售預測，編制年度生產計劃，再依據季度產工業總產值目標和合同訂單，編制季度生產計劃，并分解為月生產計劃，總裝廠根據能力和發貨節點制定周生產計劃。

由于年初手持訂單數量較少，年度生產計劃只是一個總體目標和預測，而具體的實施則按季度生產計劃執行。季度生產計劃根據銷售合同約定交付時間、當期產能和物資配套等情況，進行綜合平衡后制定，在每季度中間月份的20日，下發下一季度的生產計劃，每月則按季度計劃再分解下達月生產計劃，并指導當月生產。這就造成從季度計劃下達到執行，最短間隔周期為40天，最長的達100天，常常出現前半段生產準備時間不夠，生產中物資配套跟不上，停工待料時有發生；后半段間隔時間過長，市場變化導致季度末月實際執行的計劃已經與原計劃發生較大改變，最終的結果是計劃調整頻繁，月計劃完成率偏低且波動較大。

（三）生產計劃變更大，與實際需求脫節

1.生產計劃變更大

月生產計劃是周生產計劃、日生產計劃和物料需求計劃的基礎，因此，月生產計劃的改變，尤其是對已開始執行但尚未完成的月生產計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的變更以及成本的增加。月生產計劃量的增加，可能會導致物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配復雜化；月生產計劃量的減少，可能會導致庫存量增加以及生產力（人力、物力、財力等）的浪費。生產計劃的變更一般由以下原因造成。

（1）緊急插單。據統計，公司每年至少有2～3次緊急插單的情況，交貨期非常短，常常需要拆卸已經裝配到風機上的某些零部件，安裝到緊急交貨的風機上，但這樣做會使價值流倒退，浪費資源，且打亂了整個生產計劃。

（2）異常情況，如物料缺乏、物料出現質量問題、設備故障等。

2.生產計劃與實際需求脫節

按照公司生產計劃管理制度和編制流程，首先，將年度工業總產值目標按一定比例分解到每個季度，作為季度考核目標，再由生產管理部依據銷售合同和交付節點，編制季度計劃和月度計劃下發執行。按公司薪酬制度和獎勵制度，季度工業總產值目標和季、月度計劃完成率與部門績效工資掛鉤，年度總產值目標則直接關系到年終獎的多少。因此，只要正式合同簽訂，生產部門就會按條款所規定的交付時間安排生產，目的是為了能在考核中得到較高分數，使本部門的績效工資和年終獎最大化，但如果出現未按期交付，引起客戶抱怨，將會直接影響部門效益。

對業主實際需求沒有及時跟蹤，由于受核準、電網接入、征地、資金等因素影響，風電場建設進度嚴重滯后的信息沒有得到及時反饋，造成生產與實際需求嚴重脫節。

（四）生產能力核定不準確，影響因素較復雜

影響生產能力的主要因素有人、機器、物料、方法和環境。

1.人的因素

人的因素包括三個方面：工人技能不熟，工人積極性不高，人員組織不協調。目前，最細的生產計劃精確到日，但是日計劃只規定了當日完成哪些工作，沒有具體到各工序的開始和結束時間，各班組不了解每道工序的時間進度，導致一些問題發生，如若上道工序尚未結束，下道工序已經開始，則會導致下道工序等待。例如，機艙工位中安裝發電機的工人已把發電機吊至該工位準備安裝，但是上道工序的彈性支撐尚未完成，導致安裝發電機的工人和行車等待。

2.機器因素

 機器因素主要指生產中用到的主要設備（即行車和半門吊），在使用過程中發生沖突的情況比較頻繁，設備利用率低。

現場主要設備有八輛半門吊，四輛行車，兩輛平板車，兩臺電磁感應加熱器。其中，三輛行車（四輛半門吊）共用一個軌道，一輛行車（半門吊）使用中可能會影響其他行車（半門吊）無法從該軌道經過而產生等待的現象，導致設備利用率低。由于沒有提前確定兩道工序的先后順序和具體時間，當兩個班組共用行車或半門吊時，會產生沖突，導致其中一個班組等待，浪費了較多時間。

3.物料因素

物料因素主要是指由于供應商原因出現物料差缺和物料質量不穩定的問題。

4.方法因素

方法因素主要有裝配工藝方法、裝配工藝流程方法，可使工序間銜接更順暢。

5.環境因素

 HZ公司目前的6S管理做得還比較規范，生產現場很整潔，能夠為生產效率的提高提供保障。