文 | 徐進

工作分配是根據工作計劃分配的。主管工作計劃，不僅僅有月計劃，還需要支持月計劃的周計劃與每天計劃，只有每天的計劃落實才有可能完成每月計劃。另外，主管在制定月計劃或某一事件任務計劃時還需要考慮其它部門或外協單位對本計劃的支持。

為什么有的主管不相信計劃的作用？其主要原因就在于：沒有考慮其它部門的計劃對自我的計劃的支持，是閉門制定出來的計劃。還有為了自我部門計劃的有力推動，主管要做的重要事是要跟蹤其它部門計劃的落實；但常常沒有去做這件事而責怪計劃。上道責任部門的計劃若一直在占用本部門的計劃時間資源，那么本部門的計劃時間資源一定受重大影響。若出現了這種情況，主管就要當即出面協調或向上級申請，補充時間資源給本部門或人力資源給本部門，或減少本部門的工作任務以保證部門計劃的可行性。

常常“計劃趕不上變化”就在于本部門主管只看著本部門的計劃，而沒有跟蹤上道責任部門的計劃落實，結果因上道責任部門計劃占用了本部門時間資源，致使本部門計劃的時間資源嚴重欠缺。更可怕的事是，上道責任崗位盲目追加計劃，而根本沒有考慮本部門的計劃推動情況，致使員工超負荷工作。

破壞我們計劃的罪魁禍首常常是我們的組織目的。目的，是誘人的外部因素導致的。特別是小企業，來了一份定單，高興的不得了，或以為“客戶是第一的”，而追加計劃，根本不管后面的生產、材料供應是否能夠保障。結果生產部門計劃一大堆，只好加班加點。超負荷的生產，常常導致工人身體資源受損，產品質量下降，想得到客戶的肯定結果卻是否定，因為根本沒有時間資源去保障產品品質，因此常常導致生產部門與品保部門的矛盾，——若要品質就無法保證產量的完成，一次如此，二次如此，三次如此，原來誘人的目的無法實現——因為你生產出來的產品無法達到客戶的需求，客戶不再選擇我們了。逼得我們再尋找客戶，如此反復惡性循環，天天為小客戶趕單，卻得不到大客戶的單，而小客戶的單產量少，在生產線上生產需求轉型生產，每次轉產品或轉型號生產都需要準備時間，導致時間成本增加生產工效下降，企業效益下降。——計劃就失去了它的功能與作用了。

首先，目的一定要明確，并且不能太多。太多的目的是導致計劃受破壞的組織原因?？匆妱e人生產什么產品獲益了而盲目地競爭就是企業組織目的太多的原因。集中精力做自己能力可及的事，集中力量攻占市場，而不是“客戶是第一的”，有的客戶的要求我們是做不到的。

其次，要根據組織與部門的可控資源按“5W3H”來制定計劃。說可控資源，包括工人的身體資源，不考慮工人的勞動時間，以為工人的勞動時間可以隨意延長是完全錯誤的“剝削”觀點。過份地延長工人的工作時間，會導致工人身體資源受損而離開企業，或怠工，增加管理成本，出現用工不足。

第三，生產不只是我們在生產，我們的組合件或原材料需要外協生產單位來完成，還要外協單位的計劃來支持。若只考慮自己的能力，而不考慮外協單位的能力來“接單而制定計劃”那么“計劃跟不上變化”也會是常有的事。對外協單位的選擇與管理也要納入計劃。

第四，組織的計劃是部門的目的，部門的計劃是員工的目的，進行組織計劃的分解，而不要只考慮組織利益而不考慮生產者的利益，那樣的話，工人利益受損也會“破壞我們的計劃”。特別是對時間資源的控制，必須要按每天標準工作時間八小時來測算，而不是自己以為的十個小時或十二個小時。更要考慮法定節假日。

第五，計劃的推動，不只是一個部門的事，而是整個組織推動，甚至于還包括外協單位的有效推動，若出現一個部門計劃推動不力，那么整個組織的生產工效就會大大下降。因此，互相跟蹤計劃推動是非常重要的事。

第六，生產計劃時間資源不是簡單的各部門時間資源的相加，還要考慮物流過程所耗用的時間資源。轉型號生產需要的時間資源。試驗生產需要的時間資源?，F場生產“6S管理”需要付出的時間資源。不要以為這些時間資源花費了你老板的錢，而要正確認識只有這些時間成本的付出，我們的企業管理才能達到我們最需要的客戶的肯定與合作。

第七，加強對員工的產前技術培訓或輔導、講解。“工欲善其事，必先利其器”。生產過程中不良品的出現，常常是因為只有技術人員懂得而工人不懂得而造成的。

第八，生產過程最鐵的原則是“三不原則”：不接收不良品，不流送不良品，不生產不良品。若以“趕貨”為借口而破壞了這最鐵的原則，那么，我們的生產目的不一定能夠達得到，甚至于得不償失。到時，你想將損失轉移到工人身上，強逼工人加班加點，工人可能無奈做了，但我們損害了工人的身心，我們的管理就失敗了。