可看到的結果往往是與前門狀況大相徑庭，有的卡車無序地?？吭趥}庫道口，陳舊的標志已經被企業的快速發展所遺棄。毫無規則可依。有的叉車裝著物料在車流與人流中來回穿梭，卸下的貨物隨意堆放著，毫無安全可言。有的包裝式樣五花八門，工人們圍著卸下的物料忙著拆包裝、裝容器，毫無標準可循。后門外，還有不少滿載的卡車排著隊，等待進廠卸貨。在成品發運區，除了包裝是統一的，其他情況也是大同小異。而這并不在少數，在許多企業，有的甚至是著名的企業，后門都存在這樣的狀況。只有部分汽車零部件行業和外資的企業后門與前門的情形能夠保持一致。

物料進出有序，是供應鏈準時化、標準化、流程化的結果。有序的物流運行又是由準時化生產來拉動的，準時化生產則是準確的預測、精準的計劃和有效的控制來保證的。這就是企業供應鏈管理水平的體現。

當我們在后門看到混亂的現象時，就會聯想到該企業的交付計劃是不穩定的，交付的時間是不精確的。會聯想到SOP與MPS會議的功能是虛設的。生產計劃是多變的，執行力是很差的。會聯想到供應鏈的體系是不全的，過程的操作標準是缺失的。在這些企業里，可以明顯地看到，供應鏈管理水平與產業的規模有著明顯的差距，已經開始成為制約發展的瓶頸。

為什么會出現前后門大不一樣的情況呢？究其原因，我認為有以下幾點：

企業發展戰略中的厚此薄彼。企業的發展與壯大是從產品開發與銷售開始的。所以企業對這兩個方面給予了重點的關注。而供應鏈是起保障功能的。在企業發展的初期與中期，看不到供應鏈的作用。只要產品能夠銷售出去，就是成功。我們可以從許多著名企業的發展史中可以看到，都是講如何在艱難的條件下開發出市場需要的產品，又是如何走南闖北，含辛茹苦打入市場的。幾乎沒有企業提到供應鏈與產品開發銷售并駕齊驅，共同發展的。正是這樣的發展之路，造成供應鏈管理得不到應有的重視。

企業發展實戰中的急功近利。在產品開發與銷售時，一旦開發出一個市場需要的產品，或者打入一個市場，就會取得明顯的成效。供應鏈的管理的成功就不那么容易，它需要前后的銜接，各方的配合，時間的打磨。那問題就來了，上下游的銜接，從供應商到生產車間到顧客，需要精準的計劃指導，才能銜接良好。各部門的配合并不是一件容易的事。即使大家關系不錯，各自的KPI指標也會干擾部門間的配合。時間的打磨更是難熬，對于急功近利的企業是很難容忍日久見成效的。

企業發展過程中的傳統慣性。企業在自身發展時形成一些習慣做法，特別是那些被視作行之有效的法寶。而這些法寶在發展初期，不按常理出牌，往往取得了出奇制勝的效果。但企業要得到進一步提升，就要運用現代化的管理模式來替代早期粗放的模式。特別是管理的流程化與標準化，這就引起了管理上的沖突，主要反映在空降的職業經理與創業的老領導之間，其結果總是職業經理鎩羽而歸。供應鏈則是沖突的主要戰場或者矛盾的焦點。我個人對此深有體會，從傳統企業的管理模式轉變成現代管理，其過程不亞于脫胎換骨。

另外，供應鏈的成功是通過保障生產的正常進行，滿足顧客的及時交付來體現的。越是成功的供應鏈，越是悄然無聲。正所謂“此處無聲勝有聲”。而作為供應鏈的工作者就難有成就感。我遇到一位成功的供應鏈經理，她告訴我：干了多年供應鏈，指標達到了，工作正常了。加班無需了。人卻迷茫了，一點成就感都沒有。相反，因為不加班，領導覺得她負荷不足，印象比以前差多了。因此，為了滿足成就感，她要轉行去搞項目，爭一個好前程。這樣的情況對供應鏈人才培養，是一個極大的障礙。

我曾經與一位外國供應鏈專家談起過供應鏈管理的作用問題。我說，你們企業供應鏈管理這么好，為什么企業效益卻不如我們。他說道：你們的今天就是我們的昨天，供應鏈將對企業的持續發展起著至關重要的作用?，F在越來越多的企業已經開始注意到供應鏈的重要性。走進企業里，打造“精益供應鏈”的口號已經出現在企業年度目標里。“縮短供貨周期，滿足顧客交付”，已經作為部門考核指標提出。供應鏈部門也開始列入在企業的組織結構圖里。但我認為這僅僅流于形式上的要求，后門的狀況并沒有得到持續有效的改善就充分證明了這一點。

要讓供應鏈改善真正取得預期的成果，要讓后門物流區域像前門一樣有序流動，規范停放，標準操作，安全進出。還需要從這幾個方面痛下苦功：

管理上要破舊立新，沖破阻力。供應鏈改善會打破原來的習慣做法，必然招致許多持傳統觀念人員的抵制。我曾經服務過一家企業，總經理很強勢，他從企業的高庫存中，看到了改變供應鏈管理的重要性。在管理上進行了許多改善。然而，遭到了無形而強有力的習慣勢力抵制，盡管他采用了許多極端措施，結果還是敗下陣來。無獨有偶，另一家的老總是企業創始人，同樣因為共同創業人不接受的原因，改善只得半途而廢，不了了之。由于供應鏈的改善不是一個點，而是一條鏈，涉及到上上下下，方方面面。甚至企業外部的顧客與供應商都會成為供應鏈改善的阻力。所以許多企業只能在建立新企業時，實施供應鏈的改進方案。企業領導層要敢于沖破習慣的阻力。要把供應鏈的改善，轉化成整個企業人員的觀念與愿望。要在企業內部，樹立改善的決心，創造改善的環境，凝聚改善的力量，構筑改善的基礎。方能讓改善措施得以落實，否則恰如前例，一事無成。

規劃上要高度重視，狠抓落實。規劃中要把供應鏈改善與產品開發銷售并駕齊驅，同等投入。與產品開發與銷售相比，供應鏈上的投入已經虧欠很多了。必須要在人、財、物上進行大力投入。人才上要大量引入，不僅要培養青年人，引進專業人，還要借助外部專家分階段進行指導幫助。財力上要在年度預算中充分考慮到供應鏈改善所需的資金，確保每一項資金及時落實與到位。物資上，要盡量引進先進的技術與設備。用新起點，高標準來改變供應鏈落后的面貌。規劃制定后，一定要有配套的實施計劃，并傾全力加以落實。否則將成為“紙上談兵”。

操作上要區別對待，循序漸進。為了能夠讓供應鏈的改善比較順利的開展，可以采用區分不同情況，不同方式。在建立新企業時，按現代供應鏈的標準與流程進行布局，管理方法參照先進精益的管理模式，從開始就把事情做好。切忌穿新鞋，走老路。

在有計劃進行改造老企業，一定要把供應鏈的改善列入改造計劃。同樣，從布局著手，布局變了，會帶動供應鏈管理模式的改變，模式變了，實際操作會隨之改變。要通過標準、指標與流程的修訂，將改善的成果固化下來，防止走回頭路。

在沒有改造計劃的老企業進行改善，要分成幾個項目階段逐步推進。從改變后門的物流區域狀況開始做起，從物流區域的布局改善做起，從最基礎的5S管理、定置管理和目視化管理做起，從包裝單元化，操作標準化做起。把這些基礎的物流工作做扎實了。方能進入下一個的項目。若無扎實的基礎，改善的成果將是空中樓閣。

后門的改善貌似是一個區域的改善，實則是對供應鏈管理現代模式的推進，是對傳統物流觀念與操作方法的革新，一定會產生激烈的交鋒。我們應該借助于企業正處于發展階段的有利契機，下決心實施供應鏈管理的改善與提高。最終的目的是讓整條供應鏈得到改善與優化，讓其與發展程度相匹配，從而消除企業未來發展的瓶頸。