最近這兩年，零售業發生了很大的變化，我想這就是一個重構的過程，零售業態可以說是冰火兩重天了。但是每年社會消費品零售總額還在持續的增長，這說明什么問題？

市場是在持續增長的，只不過在里面出現了一些結構的調整，比如說，我們會看到，現在下滑最嚴重的是專業店的業態，包括各類專門店、專營店、專賣店，很多傳統的零售商，品牌商在持續的關閉店鋪，比如百麗、美邦等。

但實際上這里面不能光看數字，因為會有誤導，比如我們也看到很多店鋪在持續增長，像迪卡儂、宜家，現在又冒出很多新的專營店，像名創優品、小米之家這樣的。其實在這背后不是說這個業態不行，而是這個業態經營者的商業模式不行。比如你會發現下滑最多的是代理，加盟這些模式，反而自營、直營專營店模式還在增長。

另外一個是百貨，也是最近兩年普遍下滑的業態，特別是一些區域性的單體百貨。我們看這些上市的百貨集團，新的規劃都在往購物中心轉型。但也不能講百貨就不行。比如說河北有一家地區百貨店，信譽樓這兩年還在持續擴展，為什么呢？因為他的商業模式98%都是自營，柜臺主任都是買手，依靠供應鏈不斷優化供需匹配。所以，我們不能簡單地說某種商業業態不行，而是是思考它們背后的商業邏輯是什么？

還有這兩年，我們看到大型超市增長疲軟，營業利潤下滑比較厲害，但是這里面也有分化，比如這兩年食品超市就是一個熱點，包括永輝超市，還有盒馬鮮生。

超市里還有一個細分的業態-便利店，便利店現在成了一個投資風口，根據普華永道的調研，整個便利店毛利率是最高的，超市大概只有17%、百貨也只有17-18%，但便利店可以達到20%以上，另外便利店的坪效也是最高的，特別是小型50-100平米的便利店，所以成為投資的一個熱點。

同時，我們也看到便利店也是高頻消費，天然的流量入口。當然增長最快的還是購物中心，shopping Mall。全球新建的購物中心幾乎一半都在中國。不過，中國購物中心已經出現了地產過剩的趨勢。所以在一線城市，整個Shopping Mall的競爭非常激烈，如何做到差異化的競爭，特色化的競爭是一個很重要的話題。

總體上，最近這幾年整個零售業態還在持續的分化。另外，我們來看零售業是如何賺錢的。我們把零售業態大致分為兩類，一類是自營型零售，比如各類專業店、超市；還有一類是零售的基礎設施型業態，比如Shopping Mall、聯營的百貨。

例如，Shopping Mall在日本不被看做是一種零售業態，他其實是一個商業的基礎設施，是一個多業態的集合體，一般會有一個中心店，百貨或大型超市，再配以專業店、餐飲、娛樂、百貨、購物中心等。

而自營性的零售業態，基本的邏輯是低毛利+高周轉。高毛利當然很好，但是高毛利很難做到的，你憑什么比別人定的價格要高？例如，美國有一家食品超市，全食超市，全部售賣天然、有機食品，價格是普通超市的一倍以上。但是這兩年下滑的也很多，因為有新的競爭對手進來。

所以，零售業定高價是一件很難的事情，等于是給競爭對手機會。普遍意義上，零售業靠的是高速周轉賺錢，但我們知道中國，庫存周轉的天數一般是非常高的，比如超市普遍在52天以上，還有40%的超市在60天－90天以上，但在國外大多是30多天。

由于，中國零售業周轉速度慢，所以普遍由供應商來提供資金，就是賬期。此外，還有后臺毛利等各種隱形規則。所以，我們認為未來整個零售會回歸正常，這是我們基本的判斷。

再講到新零售，我認為有很多可以探討的東西，業界也有很多的實踐。但我想，我們還是從結果來檢驗零售。如果你采用新的技術，適用新的消費需求，獲得超過行業平均績效水平的經營結果，那么你就是新零售。所以，我想這些都需要時間的檢閱，5年后我們才能看清楚誰是真正的新零售。

面我們談一下對零售業供應鏈的發展趨勢，其實也不是一個趨勢，應該很多已經是現狀了。

第一個趨勢：我們認為供應鏈未來網狀協同的價值網絡。

當我們在談供應鏈的時候，還是一個線性的、鏈式的結構，我認為這個是整個工業時代的思考。當產品的需求是確定的，信息是少量的、結構性的時候，供應鏈是鏈式結構。

而未來，當海量個性化需求出現，數據也是海量、非結構化的時候，鏈性的供應結構是很難滿足市場需求的。這時候，我們需要一個網狀的供應結構，因為網狀是最具有彈性，而且反應速度最快，每一個網絡節點都可以單獨或聯合供給。

我們現在看到一些企業在做一些探索，比如一些品牌的設計、生產、倉配等環節，他們直接服務客戶，聽取客戶的反饋的評價，而不是像過去由鏈主-品牌商來管控。

終局是像滴滴和UBER，它完全是一個網狀型的結構，一個劇場散場之后，可能同時并發出5000人的用車需求，完全個性化的需求，依靠社會化的供應網絡短期內可以被滿足，而依靠一個組織是很難做到這一點的。

曾鳴教授提出過一個觀點：“在供應鏈和協同網絡價值之間，還有一個過度商業模式就是S2b”，我想很多在座的已經在網上看到了他的觀點, S2b（Supply Chain Platform To Business）是一個供應平臺來賦能小b，通過一些小b來服務平臺客戶，我覺得這是非常重要的一個觀點。

以前我們講行業的B2B是一個風口，但是S2b這個概念可能更為準確。賦能型供應平臺提供所有小b所需要的基本能力，包括技術能力、貨品服務、金融服務、信用保障、售后服務等。這是商業上很重要的一個趨勢。

第二個趨勢：我們認為供應鏈一定是端到端的。

過去，很多人談供應鏈，大家談的東西不一樣。比如有些人談的是倉儲和物流，制造業的專家談的是生產制造，而我們認為一定是端到端的。從消費端到分銷領域，一直到品牌方到生產制造、原料采購，一定是端到端的服務。

在整個過程中，我們發現價值鏈互聯網化的程度是不一樣的，我們非常真切地感受到這兩年整個后端互聯網的成熟度是非常高的，比如零售業，比如營銷端的互聯網化。

特別在中國營銷端的互聯網化，品牌的互聯網化，比歐美應該是領先十年以上的，很多玩法已經非常極致了。而且，我們零售業的互聯網化占比是非常高的，達到13%左右，歐美也只有英國可以達到這樣的占比。

但是在整個上游，包括分銷端，生產制造和采購的互聯網化才剛剛開始，我估計互聯網化占比只有5%左右，甚至更低。而整個制造互聯網化，就是現在方興未艾的智能制造和工業4.0，僅僅是鳳毛麟角，所以這方面潛力非常大。

第三個趨勢：供應鏈的起點是研發和設計環節。

這是最重要的環節。我們在具體的運營過程中，都能夠體會到設計和研發已經決定供應鏈80%的成本，決定你的運營、生產和物流的成本。一個商品設計出來，已經決定了它是否能滯銷，是否會形成庫存。它設計出來，你就知道他的生產成本是多少，整個物流配送的成本是多少。所以在整個供應鏈的后端去花很大精力做流程改善、成本節省，也只有20%的空間。

新品的研發變得非常關鍵。在這個環節，我們必須用新的技術、包括大數據、AI去提升整個研發過程的效率。這個非常好理解，在個性化時代，產品的批量越來越小，過去新品研發成本可能是1萬塊，批量10萬件，攤到每個產品上研發成本只有1毛錢；但現在我們的所有產品都是小批量，一個產品出來只能賣300-500件，你的研發成本如果還是1萬件的話，你的研發成本分攤就會非常高。

第四個趨勢：彈性，敏捷，智慧會成為供應鏈非常重要的特征。

彈性實際上就是我們講的柔性供應鏈部分，是指產線和供應鏈體系，能夠在個性化、小批量、大批量之間自由切換，同時交期、成本不會變化很大。比如，現在國內一些企業，青島紅領做西服定制，索菲亞做家具定制，生產一件和一萬件的成本是差不多的。彈性的主要目的是為了實現供應鏈隨需而動，實現供需和諧。

另外就是敏捷，我們的生命周期越來越短，要快速出貨供貨以捕捉市場需求。所有的行業都能感受到“快”這個趨勢。例如，服裝行業，過去提前6-9個月做設計，現在只能提前3-4個月，一些快時尚的企業，現在像zara這樣的企業也就2-3周的時間，從設計到擺上貨架非常塊。

還有智慧化。我們最終要實現商業智能，這里面有三個主要要素，第一個數據，第二算法，第三產品，首先我們要產生數據，實現初始化過程，這是成本很高的過程，但必須做，有了數據通過算法，最后產品化，才能實現商務的智能化。

第五個趨勢：人工智能在整個供應鏈領域的每個環節都發生著非常關鍵的作用。

我們現在已經一些比較成熟的應用，比如天貓超市的數據化選品，還有智能補貨系統。當一個企業管理的SKU數非常巨大，比如幾萬件的時候，比如通過機器算法的工具去做。未來智慧門店里怎么陳列，裝修風格，其實都可以通過數據化的方式指引。

另外一個工業4.0 我們都知道MES系統是當下非常熱門的產品。MES可以實現生產工序每一個設備的在線化，在此基礎上就可以實現自動排產，多款式混合自動排產。一個生產線可以生產多個品種，前提是我必須知道哪個工位，哪個工序、哪臺設備是空閑和冗余的。所以在整個流程上，我們覺得人工智能又很多應用的空間。

最后我還想強調一下我們做供應鏈的目標是什么，是幫助零售端更賺錢，而不是讓自身的效率更高，所以整個供應鏈最重要的目的就是產銷的協同。

我們把商業的本質概括為：對需求的精準和快速滿足，首先是精準的滿足，市場需要什么，我給他提供什么商品。第二滿足需求還要快速，如果速度很慢是不賺錢的。

商業本質本身就是怎么快速實現價值流動，如果你流速很慢一定會庫存很高或者斷貨，運營成本高，一定會出現這樣的情況，所以我想供應鏈未來還有很大的潛力可以去做。