這樣實踐方式大大削弱安燈系統的作用，同時安燈系統的投資在企業中變成了雞肋，用之不爽、棄之可惜，那其中的問題有哪些呢？

1） 固定位停止機制

豐田生產線并不是拉繩后整條生產線馬上停線，而是在拉繩后，如果小組主管（TL）能在節拍時間內解決問題，生產線繼續移動。如果該工位無法在節拍時間內解決問題，生產線某一段停線（而不是整條線）。

2）快速異常響應機制

當生產線出現問題時，需要建立清晰的異常響應機制，包括在什么時間內誰來負責，都需要標準化流程定義清楚。如果缺乏快速響應機制，生產線停線時間就會無限加長，停線機制就無法有效得以貫徹。

3）區域控制

在實施精益改善中，以安燈系統為代表許多企業都已建立異常響應機制，而其中成功的關鍵因素之一是需要建立現場的區域控制體系。缺乏有效的區域控制，異常響應系統只是形同虛設。在區域控制中，其核心元素是GL和TL的管理幅度，一般TL的管理幅度根據本區域問題發生頻率確定在4-8個員工。

4）精益領導力

我們可以照抄豐田的工具和管理系統，但如果員工在停線后受到指責，員工就不敢將生產線停下來，那么所有的工具和管理系統這時都不起作用。

安燈系統雖然簡單易于采用，但如果我們不理解其背后的管理系統和領導理念，安燈只不過是一種精益工具而已。在企業導入精益生產，不但要導入工具，更重要的管理系統和領導理念的導入，才能獲得良好持續的效果。