一、做“加法”的蘇寧

近年來，面對京東等電子商務企業咄咄逼人的攻勢，蘇寧作出了積極的回應：抱著“不改是等死”的信念，奮力投身到電子商務的競爭之中，構建線上、線下齊頭并進的立體通路和服務體系，構建結構復雜、容量巨大的“蘇寧云商”體系。我個人認為，蘇寧適應環境變化的求變勇氣和決心是值得稱贊的，其總體戰略布局和方向也是正確的。近期利潤的大幅度下降，部分原因在于新的競爭要素的投入（如物流體系），部分原因在于變革的代價（探索、磨合的成本），當然，也有部分原因在于策略上的偏差和失誤。具體說來，偏差和失誤表現在以下方面：

第一，按照“做加法”的思路，同時在線上、線下兩大空間內展開競爭，往往會超越資源和能力的條件，造成資源的分散和稀釋，新領域的競爭優勢未能形成，而原有領域的競爭優勢反而可能有所削弱。而蘇寧大舉進入電子商務時，還有一個特殊的背景，即線下業務體系和網絡體系，由于受到政府家電補貼政策退出、中國經濟進入“中速”增長狀態、總體市場需求不振等因素影響，正面臨收縮和調整，正需尋找新的轉型方向；此時將力量分散化，很可能延誤線下業務的成長，耽誤實體門店的轉型和調整。

第二，蘇寧在戰略上有點被京東牽著走，對于線下實體零售業務的生存空間和時間的判斷過于悲觀。實際上，即使美國、歐洲、日本等發達國家市場，線下銷售仍是主流形態。大部分美國人至今仍然是在沃爾瑪等零售店里購買彩電。就大家電產品（彩電、冰箱、空調等）而言，線上銷售并無多少優勢：一方面顧客真實體驗缺失（試想一下，一個60吋以上的大屏幕4K高清晰彩電，其震撼性的視聽感覺，在網上怎么體驗？），另一方面相對小家電、服裝等產品物流成本偏高，甚至不比線下銷售的物流成本低。國美2013年的業績反過來證明了線下業務的潛力和重要性。

第三，蘇寧線上線下商品價格相同的做法過于激進，短期內弊大于利。蘇寧的本意可能是通過線上、線下同價，分流京東等網上商店人群，吸引他們到實體店中來，既享受價格優惠，同時又能得到體驗價值和良好的服務。但由于在京東等企業的引領下，網上家電產品的價格要比實體店低得多，蘇寧線下商品價格一旦向線上看齊，必然導致自身線上、線下兩個體系的激烈沖突（“左手打右手”），以及實體店利潤銳減。這也影響了上游家電制造商在不同通路、不同業態上的價格平衡，必然引發制造商的不滿和制約；如果再要求上游供應商給予更多的利益空間，在如今家電行業競爭激烈、毛利水平下降的大背景下，也很難如愿。緊張的供應鏈關系和業態圈會影響實體店乃至線上業務的發展。此外，蘇寧的價格政策，也會招致其他零售企業的反彈和攻擊。線上和線下，本來是想做加法的，結果有可能做成了減法。

第四，蘇寧的做法，意味著將線上線下顧客視作一個整體，并未加以區隔。實際上，家電網上購買人群和網下購買人群有較大差異，可以據此進行差異化營銷，既能更有針對性地服務細分市場，也可以蓄涵價值（收益）、防止價值流失。也許有朋友會問：難道蘇寧不能在線上、線下區隔不同品種嗎？當然可以，但果真如此的話，“線上線下同價”還有意義嗎？

在互聯網大潮的沖擊下，所謂的“傳統企業”面臨極大的挑戰，也充滿了戰略焦慮。蘇寧的事例啟示我們：首先，在戰略方向正確的前提下具體的策略和做法需精準和符合現實；其次，戰略就是取舍，需清晰地確定戰略重心，民間諺語云：“一手抓兩個兔子，可能一個也抓不到”；再次，在喧囂、浮躁的氛圍中，需要有定力，需要認識、把握市場和行業的真實面貌和本質。

蘇寧是一家具有深厚文化底蘊和良好管理基礎的企業，只要在戰略上作一些調整，完全有可能迅速恢復并重拾升勢。在此，筆者有幾點建議：第一，切實進行線下實體店的調整、轉型，夯實實體店管理基礎，創新實體店經營形態，在顧客體驗價值上形成新的行業標高；第二，利用互聯網尤其是移動互聯網的技術和手段，精細化、人性化、信息化地管理龐大的用戶群體，深化與用戶的關系，深入挖掘市場的潛力，尋找新的經營資源和機會；第三，調整O2O的結構，將“線上”作為一個細分市場對待，為線上顧客提供差異化的品種和服務，避免與京東正面、大規模的資源戰和價格戰（完全可以高調回應、低調消化）；第四，借鑒日本優衣庫（UNIQLO）等成功處理線上線下關系企業的經驗，不追求絕對的線上線下同價，可以采取基準價格一致，但線上有所優惠的做法（差價在5%-10%之間，基本上可理解為“同價”）；有些新產品可在網上先行銷售，用以測試市場。第五，和上游制造商（供應商）結成更加緊密和良好的伙伴關系，營造良好的產業鏈和生態圈，適當調整與供應商的合作規則，重視細分市場中的小品牌的培育。

二、做“減法”的國美

前幾年，國美經歷了一些變故和風波，最近幾年一直在進行調整和變革。艱辛的努力終于獲得了豐碩的成果：結束了虧損局面扭虧為盈，經營素質有了明顯提升。近年來國美主要在做“減法”：調整、減少了一些效率低、虧損嚴重的門店，減輕了負擔和拖累；同時不追求線上銷售的比重，將線上銷售作為輔助形式，確保線下的優勢地位和盈利能力。除此之外，國美有兩個方面可圈可點：

第一，轉變商業模式。以往國美的經營方式基本上屬于“混合型”：一方面采購、經銷商品，另一方面又提供“平臺”，由制造商提供產品，參與定價和市場推廣。這種方式的好處是借助、利用了供應商的資源和能力，降低了經營風險，解決了自身的團隊能力制約問題；弊端在于上游制造商基本把控了和顧客接觸的界面（顧客主要是和產品品牌商打交道，而不是和國美打交道），按如今的時髦語言，即控制了流量和信息的入口。這一方面使得零售商無法有效地積累顧客資源，另一方面也降低了零售商對市場的敏感度，妨礙零售商經營能力的提升。國美逐步從“混合型”轉變為“買手型”，即按照市場需求自主定制、采購差異化品種（預計明年可以達到50%），避開和京東等的價格競爭，保持了較高的毛利水平，同時也加快了銷售周轉（小批量、多頻次進貨）。這樣做，并不意味著國美的商品價格沒有競爭力。對于20%左右的無差異（和電商及其他實體零售店相比）產品，國美在賣場里也設置了比價機制，顧客可通過零售店里的電腦與京東商城等線上賣場進行價格比較。

第二，改善供應鏈關系。眾所周知，國美等大型連鎖企業的成長，一個重要的具有內部增強性的機制在于憑借銷售規模獲取上游制造商更多的利益讓渡（表現為各種分割制造商利益的“政策”）。但這也迫使上游制造商向其他傳統家電經銷商傾斜，扶持、幫助他們成長，并大力建設可控的垂直流通體系（如自營零售體系和加盟零售體系）。也就是說，家電廠家和傳統渠道聯合起來了，共同抵御大型家電連鎖業態的擴張和下沉——前幾年，當電子商務尚處于萌芽期時，大型家電連鎖即已遭遇發展瓶頸，除內部人才、管理因素外，這也是一個重要的外部原因。進而言之，家電大連鎖業態僅憑上游不斷讓渡利益、產品價格一低再低來獲得競爭優勢，是不可持續的。國美改善和上游家電制造商的關系，真正實現“相融共生”，從交易關系轉化為伙伴關系，為自身的長遠發展奠定了良好的基礎。如今，市場結構變了，細分消費群增加；通路結構變了，線上、線下業態變得更加多元；制造商垂直可控的通路體系已成氣候；制造商競爭結構也變了，大品牌強者更強，差異化品牌做利基市場的細分冠軍；因此，國美這樣的家電連鎖企業必須從以往的“硬競爭”模式中走出來，強化服務和平臺功能，以軟性的、合作的方式獲取成長機會。

國美等以實體店經營為主的企業的長期焦慮或許在于：今天在電商領域份額較低，會不會失去未來的機會？從長期來看，線上交易和線下交易的成本會趨同，也就是說“線上”未必天然費用低，而“線下”未必天生費用高。僅從商品售價高低角度看，不能認為“線上”份額將會一直無限擴張。其次從顧客體驗角度看，“線上”和“線下”并非彼此替代而是互補。尤其對于大家電而言，線下的體驗和服務是必不可少的。因此，線上線下相互融合的多種類型O2O模式將會成為商品銷售的主流模式。也就是說，“線上”、“線下”的劃分，將會在一定程度上失去意義。對國美等企業來說，一方面需創新線下交易和服務方式，增強真實的物理商業空間對顧客——尤其是新一代顧客——的吸引力，另一方面將商流、信息流、物流在線上、線下進行合理配置。重視立體兩個空間（物理和虛擬）的顧客交互和溝通，為具有不同購買習慣的顧客提供線上、線下多種通路，協調、平衡好線上線下兩方面的利益，跟隨環境變化逐步、持續調整經營重心和投入資源，保持動態、整體的競爭優勢。對于消費流量，盡可能往有效率的地方引，比如，實體店更有效率，就吸引更多的顧客前來體驗和交易，反之亦然。對于線上業務，亦需形成獨特的顧客交互方式，提供不同于一般電子商務網站的差異化價值。

三、不確定的京東

相對于傳統商業形態，京東是強勁的攪局者和攻擊者。其經營方式主要有3個特點：第一，按照互聯網領域的競爭規則，借助于資本的力量，投入巨大資源，以較低的價格吸引流量，培養用戶的購買習慣，提升電商市場的份額；第二，借鑒當年蘇寧、國美迅速擴張時的經驗，以通路的規模優勢倒逼上游供應商讓利，在供應鏈上切割價值；第三，不斷開疆拓土，擴大經營范圍和邊界（最近與萬家便利店簽訂合作協議，準備進軍生鮮產品等領域），將自身的經營體量進一步放大。除以上3個特點之外，京東還投入巨資，在全國建立物流體系。

京東未來的戰略走向具有較大的不確定性。目前的商業模式作為企業起飛時驅動機制和助力器，應該說是有力和有效的。但從長期來看，目前的商業模式需要調整轉軌：

第一，以長期虧損為代價的低價競爭模式不可持續。一方面是因為不可能永遠燒錢——京東已融資數輪，到美國上市已是依靠流量融資的最后一步，今后若要融資需以經營業績為依托了。京東目前的商業模式在互聯網領域已屬于傳統模式了，若不改變則不可能有高預期和高估值。另一方面，從上游供應商獲取資源亦會出現邊界。如果供應商在電子商務通路上長期不能獲得盈利的話，其嘗試、探索電商通路的興趣勢必下降，對電子商務通路的支持必然降低。

第二，京東若實現盈利，產品價格將有所上浮，其和線下的價格差距將會縮小。但京東的綜合營運費用率卻有可能高于傳統業態——許多三、四級市場的傳統家電經銷商，如果是自有物業的話，營運成本極低，銷售費用率在5個點之內。京東只要以贏利為目標正常經營，在產品價格上將不會再有明顯優勢。

第三，當京東在產業價值鏈上強勢擠壓其他參與者時，上游供應商就會整合其他業態、通路資源，以此制約“寡頭”。這出戲在線下家電流通領域已經唱過一回了，未來在電子商務領域也有可能出現。例如，上游制造商可以大力構建自有的網上商店，一些區域性的家電零售商有可能在上游廠家的支持下開設區域性的、O2O型的電子商務網站；更有匯通達這樣的線上分銷企業，掌握優質價廉物美的上游產品資源，整合鄉鎮通路，打通農村市場的最后一公里配送，開展鄉鎮經銷商團購業務和農村消費者電子商務業務。

第四，隨著京東經營范圍的擴張，其綜合性凸顯，但專業性減弱，必然有一些垂直領域的專業性電子商務網站和企業脫穎而出，對京東形成分流。京東的主要競爭對手天貓、淘寶也會支持和幫助這些垂直網站——當然，天貓、淘寶出于自身利益的考慮，對垂直網站支持力度不夠，雙方利益關系亦不均衡，這是另外的話題。

第五，京東和線下龐大的便利店結盟，有巨大的想象空間，但是如何在經營品種上形成互補（不互補就合作不下去）、雙方利益關系如何協調、運行流程如何銜接等問題，都需要在實踐中摸索解決。生鮮產品，需要冷鏈物流支持，可能更適合區域性的電商平臺運營；這也符合中國消費者喜歡買新鮮的、喜歡現場挑選、口味偏好差異較大的特征。

第六，未來我國消費品的商業形態和流通模式將會變得更加豐富和復雜，例如集成式、解決方案型的銷售，基于社群的信任型銷售等，都會對現有的電子商務模式構成分流。

京東的優勢在于奠定了電子商務市場的領導者地位，擁有巨大的用戶群和流量。下一步其戰略如何轉型，在此提出幾點建議：第一，一定要找到低價之外吸引用戶流量的價值點，形成電子商務獨有的用戶體驗價值，融入更多的社交因素。第二，建立網上分類商店，部分專業商店轉為平臺式經營，即由其他主體（或是產品制造商或是專業零售商）自主經營，京東提供各類平臺式服務，如界面設計、客流導入、物流配送、支付服務、數據提供和分析、協同推廣、客戶抱怨處理等；另外部分京東具有優勢的領域（如數碼產品、家電等）仍然以經銷方式自主經營；這兩類商店，可以在“京東”整體品牌基礎上，以主副品牌方式做適度的區隔。第三，利用京東品牌優勢、體系管理優勢、物流優勢等，整合更多的外部通路資源（傳統線下零售商等），構建共贏的O2O體系。騰訊入股京東對此也是有利的。目前，與便利店的合作已經開始，如果模式走得通，可以延伸至家電、數碼產品等其他品類的商店。第四，改進與上游供應鏈的關系，使雙方合作的內涵更加豐富，延伸雙方的合作鏈條，不能一味地在價格、折讓、返利上做文章。要充分利用巨型零售商集合需求、匯聚信息的優勢，開放價值鏈，與供應商一起把握市場脈動，辨識用戶需求，創新產品價值。同時為上游供應商提供更多、更有意義的服務。

四、傳統家電經銷商的出路

我們把傳統家電經銷商分為兩類，一類是批發（分銷）型，二類是零售型的。就前者而言，只要中國市場多層級（一線城市、二線城市、三線城市……）和零售商較為分散的局面未變，它們依然有生存空間；但從趨勢看，空間越來越小是毫無疑義的。首先，隨著上游品牌的整合，其所能獲取的品牌資源越來越少；其次，隨著電子商務的擴張及零售集中度的提高，社會流通結構越來越扁平，用戶和上游制造商之間的接觸和聯系越來越直接；批發型經銷商在流通價值鏈上失去了存在價值。再次，由于上游家電制造商在國內市場普遍推行小區域內的精耕細作（“深度分銷”），往往劃小批發型經銷商的輻射區域，使它們只能在局部的區域市場（縣級市場、地級市場）上開展經營活動。和手機等行業不同，我國家電業在改革開放之后，起步較早，整合也較充分，形成了一批強勢的領導品牌（彩電如海信、TCL、創維，冰箱如海爾、容聲、美菱，洗衣機如海爾、小天鵝，空調如格力、美的等），在流通價值鏈上它們一直起主導作用（構建了垂直可控的渠道體系），因此，批發型經銷商不大可能演變成較大區域內多品類、多品牌的分銷平臺（目前省一級的家電綜合批發商已經很少見了），它們中的一部分未來將會變為專業性的物流配送平臺；另一部分則成為上游家電品牌的區域市場虛擬管理機構，即更緊密地融入上游家電制造商的價值鏈，成為上游家電制造商銷售組織的延伸，按照廠家的要求管理終端、進行市場推廣、實現產品銷售。

現在，我們來分析傳統的家電零售商。大體上可將它們分為兩類：一是規模較大，主要分布于縣城、地級市的地方強勢家電商場（部分是區域連鎖型的）；二是規模較小、主要分布在鄉鎮及縣城的弱勢家電商場。前者經過這幾年的競爭磨礪，在家電下鄉政策的春風下，在上游家電制造商的扶助下，成為了局部市場優勝者和“寡頭”。前幾年它們頂住了家電大連鎖的沖擊，目前又面臨電子商務的價格壓力。其未來的前景是：第一，整合區域市場內同類的弱小零售商，進一步擴大在區域市場上的優勢；或者構建區域市場的連鎖（自營式加盟）體系。第二，開展區域性電商業務，既作為線下業務的補充，同時也用以消解京東等全國性電子商務品牌的影響。這些區域強勢零售商，在用戶體驗和服務、店面管理、品類管理、物流管理等方面均有巨大的提升空間。

近年來，在家電下鄉政策的作用下，農村家電市場一片興旺，催生了一批鄉鎮及縣城的小型家電零售商。隨著潮水退去，它們中相當多的“體弱者”將會在未來的幾年內退出市場。剩下的主要有三種經營模式：一是成為強勢上游品牌的專賣店或者準專賣店（以某一個品牌為主）；二是成為和電子商務對接的配送和售后服務平臺；三是成為區域強勢零售店的加盟商。當然，這三條出路，都是以其“弱小”為前提的；如果能通過經營管理變革做強做大，成為區域強者，那就不必走這三條路了。

五、家電制造商的渠道策略

家電制造商，準確地說應是擁有家電產品品牌的制造商（以OEM、ODM方式提供加工服務的制造商如富士康等不在此列），也可以分為強勢和弱勢兩大類。前者通常在至少一種品類（如冰箱或洗衣機）上，市場份額居全國領先地位，同時多品類經營（如TCL，既有彩電，又有冰洗產品等），具有一定的范圍經濟特色。這些品牌，在可預見的未來，仍然會選擇立體、復合渠道模式。重心放在線下，大力幫助傳統業態，這是盈利的主要源泉。對于線下各種業態，根據產品特征盡可能進行多元化布局：進入超市、建設專賣店、開發工程渠道、拓展建材市場渠道等。尤其值得注意的是，一些領導品牌，在農村和城市市場，嘗試以鄉鎮零售店（專賣店）和城市專賣店為依托、與零售商合作的直銷模式：走進村莊或小區舉辦推廣促銷活動，現場訂貨或購買；或者通過短信、微信等通訊手段向顧客推介商品，組織顧客到展示中心或專賣店體驗（不需要體驗的顧客直接送貨上門），在體驗場所實現銷售。這種模式，走出零售店門，更加直接、深入地和顧客互動，將觸角伸向市場的深部，挖掘市場中的礦藏，將市場做透，是以往“深度分銷”模式的深化。其弊端在于人力物力投入較大、管理復雜，但能形成局部市場的份額屏障，加快銷售周轉，保證產品的附加值不流失，只要做得好，總的來說，投入產出比是很合算的。

同時，它們并不放棄線上，要么自設網上旗艦店，要么與京東等網站合作。對于網絡銷售，不同的家電強勢品牌態度和策略并不一致。大部分品牌將互聯網作為一個補充性通路，采取“走一步，看一步”的實用主義策略，審時度勢、順勢而為。在這種指導思想下，部分強勢家電品牌將網絡銷售作為市場推廣的手段，在“雙11”等一些特殊的日子投放一些產品，吸引眼球，表明自身和互聯網并不隔膜，平時并不重視；而部分強勢家電品牌亦將線上、線下產品進行區隔，針對網絡顧客群，專門提供一些價格較為低廉的產品或一些差異化產品；有時甚至將電子商務作為清理存貨的通道。這些企業總的來說注重線上線下利益關系的平衡，抑制產品價格的失控性波動。在汲取了以往和家電大連鎖打交道的經驗教訓后，它們保持謹慎、有底線的合作態度。吊詭的事實是：電子商務以低價模式沖擊傳統家電渠道時，由于主流家電廠家的不配合（甚至是抑制），從長期看，反而有可能影響了自身的發展。當然，也有家電強勢品牌積極擁抱互聯網，大力拓展網上團購模式，構建O2O閉環。效果如何，還有待觀察。大規模團購，會不會影響成千上萬的傳統客戶，是難以回避的重要問題。

對于弱勢家電企業（規模小，品類單一）來說，渠道策略只能是聚焦：要么以線上為主，要么以線下為主。如果線上線下通路并存，線上價格將使線下通路體系無法維系和穩定，這是許多試圖兩條腿走路的弱勢品牌的慘痛教訓。放棄線上，專注于三、四級市場，專注于傳統渠道，是大部分弱勢品牌的現實選擇。只要沒有線上線下的比價機制，保護好傳統商家的利益，產品性價比尚可，就會在市場上獲得一席之地。這樣做，從長期看也不一定沒有出路，先將自己做大后再改為立體通路。

如果弱勢家電企業單純以線上通路為主，必須以針對細分市場的差異化產品為前提。如果是同質化產品，希望通過電子商務沖出一條路來（有的企業無能力建設渠道體系），其結果很可能成為電子商務開疆拓土的“炮彈”，把附加值全部打掉。除非有超強的成本控制能力，否則一定會犧牲在線上線下通路沖突的炮火中——問題在于，弱勢品牌規模較小，在以規模經濟為規則的“紅海”里，通常情況下難以有成本優勢。如果有了差異化產品（例如“小熊酸奶機”），面向細分的利基市場，在網上與用戶深入互動，通過網絡實現銷售，就是一個可行的、有盈利的商業模式。

六、小結

家電流通價值鏈上有兩大主體：制造商和零售商，其內部又可劃分為不同類型。同業之間、上下游之間，呈現出復雜的競合關系，可以形成多種戰略聯盟。其結構因互聯網時代的到來而在不斷變化（參見下圖）。

在這種復雜多變的態勢下，無論是上游廠家，還是下游商家，都需有動態、準確、理性的競合策略。任何自大、莽撞、激進、遲鈍，都有可能招致市場競爭中的失敗。在喧囂、浮躁的時代氛圍中把握趨勢和規律，不因兩邊炫目的花草而迷失航向，不因短期目標而扭曲行為，是我們每個企業家最應該做到的事情。