以下將通過某國有企業實際的案例來說明。

該國企本身已有相對成熟的“安質環”體系，引進流程管理，一方面是希望順應管理發展的趨勢，另一方面也是因為制度文件的執行情況確實不佳。

一、從國企里的三個實際流程優化案例說起

在顧問的建議下，客戶接受了“整體規劃+樣板點建設”的咨詢方案。三個樣板點分別是主營業務循環、行政采購和費用報銷。

【案例一：主營業務循環】

主營業務循環的特點是環節多、資金量大、風險高。雖然已經有制度文件，但由于三個主要參與部門都非常強勢，業務過程中不時有矛盾和沖突，制度的落實難以保障。流程優化的策略是：采取跨部門業務研討分析，模糊部門界限，建立下游環節對上游環節的約束機制，強調跨部門工作接口細節。最終實現了該公司第一個真正以團隊形式設計出的端到端流程，也是第一個得到所有執行單位共同自主承諾的業務流程。

【案例二：行政采購】

行政采購屬于管理和服務性質兼具的典型，復雜性和發生頻率都較高。原有的制度文件側重審批控制，通過增加審核環節規避舞弊風險，并實現成本控制。即使在SAP系統里面實現了審批電子流，但并未能實質性的改善采購效率，無論是需求部門，還是主管部門，都對流程的效率效果有所抱怨。流程優化的策略是：在橫向上構建采購業務主線，從關鍵節點上保障采購行為的合規性和合理性；在縱向上建立行政采購的分類分級標準，區分不同行政采購的特征和要求。另外，通過采用前置的“標準控制”取代滯后的“人為檢查”，既確保操作的規范化和細節要求，倡導“一次性把工作做好”；同時只保留必要的行政審批節點，最大限度的提升流程效率和服務水平。

【案例三：費用報銷】

費用報銷的特點是發生頻率高，表面簡單實則和每個人都息息相關。和大多數公司一樣，報銷流程由財務部門制定，層層審核模式可能帶來的結果，就是一個1000元的招待費也需要7個人在上面簽字，出一次國回來的報銷可能要幾個月才能領款。財務部門成本控制的出發點可以理解，但控制方法似乎有點“簡單粗暴”。流程優化的策略是：一、導入預算控制，預算內由部門負責人簽批即可，預算外走預算調整流程，將預算控制責任完全下放到各部門負責人，財務只提供指導和監控；二、強化審計機制，在減少線上直接干預的同時，用線下稽查來威懾舞弊或者違規行為?？紤]到該客戶年度預算偏差較大的實際情況，增加季度預算模式來提高預算可靠性，以配合該流程的實施。該流程目前已經成為優化效果最顯著，員工認同度最高的流程。

上述案例，說明了優秀的流程對于企業經營管理活動的改善，可以發揮實實在在的顯著作用。

二、以價值來驅動業務的流程管理四大作用

長期以來，企業的制度管理（或者說內部控制）都停留在約束和控制的層面，那些設計制度文件的人習慣站在金字塔頂端，去形成那些所謂的便于“管理”、但也許不便于“執行”的各種文件。流程的出現，則帶來一種顛覆性的理念，那就是“管理”要服從“價值”，要服從企業創造價值的過程及規律。在設計流程的過程中，客戶及其需求被放在最重要的位置予以考慮，并基于價值的觀點，來衡量所有過程活動（包括檢查、審核等管理活動）的必要性。

這種以價值來驅動業務設計和管理的新觀點，相比起傳統的制度體系，和更多用于認證的程序體系，有明顯優勢：

1、更好的支持戰略落地

戰略通常是面向3-5年的長期規劃，你不可能天天看著規劃來做事情。很多企業戰略執行力弱，主要原因就是戰略與日?；顒用摴?。流程是日?；顒拥闹饕笇募?，在業務邏輯的表達上，比制度清晰，比程序完整，且便于實現信息化。在流程當中嵌入戰略的原則、要求和目標，就能夠滿足各種業務、管理活動在開展過程中的戰略一致性。

2、更好的貫徹企業文化

協作意識、服務意識、責任意識，這些我們常常掛在嘴邊的企業文化理念，是否真的能夠在你的企業中生根發芽？有人認為企業文化虛，那是因為你壓根沒有想過要把它做實。做實不能只停留在嘴巴上和腦子里，必須體現在行動上，所以必須要借助流程這樣規范執行過程的工具?；诟鞣N文化理念的要求，定義業務活動必須包含的關鍵環節，和執行每項任務必須滿足的行為標準，這樣才可能讓企業文化滲透到執行層面。

3、更好的人力資源管理

首先，不懂業務就無法開展人力資源管理，而要讓“外行”變成“準內行”，業務流程的培訓和學習是最快捷的方法。

其次，人力資源的四大關鍵活動都需要流程的配合。招聘和培訓的需求，應源于流程執行所需要的知識和技能要求；薪酬和績效的設計，應源于崗位在流程執行過程中所承擔的任務和責任。

傳統的制度機制，冗長的文字阻礙了人力資源部門了解業務、以及利用業務中的重要信息來高效開展人力資源管理活動。而隨著流程的推廣，這些問題都將迎刃而解。

4、更好的實現業務優化

在制度為中心的體系下，要實現業務的優化，相當困難。

第一，制度中的業務邏輯不夠清晰，特別是多個部門共同協作的業務；

第二，制度之間的關聯關系不夠清晰，修改一個制度對其他制度的影響難以快速評估；

第三，制度的好壞一般只能做定性評估，難以作定量評估。

第四，不利于進行比較和分析，也難以有確切的優化方法。

以上幾點，則恰恰是流程的優勢。由于采取圖形化的表達，同時有相對成熟的規劃、設計、分析方法，使得流程在表達業務、分析業務方面更符合人的思維習慣。

流程的興起，不是制度管理或者ISO體系理念的簡單延續。而是在新的市場環境下，從“賣方市場”向“買方市場”轉變過程中的必然產物。更快、更好、更省的滿足客戶需求，是設計和執行流程的理念基礎。流程代表著一種新的管理方式，也代表著一種新的管理思維。流程的出現，使得“管理”可以真正的成為一種戰略性的組織資產。