對于“最后一公里”，市場的定義依靠多級別分類。

如果按照市場及參與主體來劃分，第一層分類是城市配送和鄉村配送，今天主要討論的是城市配送；第二層分類是宅配、商配與終端，宅配包含快遞如三通一達，電商自建如京東，以及眾包快遞，商配的對象則為物流園、物流企業，零售商超和制度商、貿易商。按照配送的商品類型劃分，又可分為專業配送與普通商品配送，前者具有代表性的是生鮮配送，根據商品種類而各具特色。

那么，“最后一公里”的市場規模有多大？數據顯示，2020年“最后一公里”將成長為超過2萬億的巨量市場，遠遠超過快遞市場。

在這樣的背景下，“最后一公里”存在怎樣的市場機會？我們要跳出物流的單一角度，站在供應鏈全局進行挖掘。以Nike為例，其銷售主要有三條渠道：電商、傳統代理商、自營店。就最后一公里來說，最為復雜的是傳統代理商渠道，Nike的做法是大量使用第三方企業，通過虹迪物流將貨物交給代理商，末端實際上由物流支持，由代理商操作。尋求切入市場的機會，不能只盯著物流一小塊，而要站在戰略高度去考察從工廠到消費者整個環節中的各個主體及其角色。

發展“最后一公里”的兩大驅動力是社會零售額的增長以及電商的迅速發展。

2015年，全國社會消費品零售總額已經達到了30萬億元，網絡零售占了其中約4億元。增長速度放緩，仍保持在高位。

電商何以被稱為行業發展的一大“馬車”？具體來說，電商促進了供應鏈的整合和商流的去中介化。電商去除了制造商和消費者之間的中間環節，降低成本，從而推動快遞行業的需求與發展。

然而，現實模式絕非絕對的去中介化，電商商流更多的是改造而非消除傳統商流。

電商改變了傳統購物和送貨流程?，F代化模式主要有幾個特點。一是消費者為中心，二是信息化，三是多渠道。這一改變也間接決定了物流的變化。傳統物流對應的是零售商品和暢銷商品，是由供應商到門店的單一鏈條；電商物流則使得物流形式豐富化。

實際上面向未來，物流正在向全渠道轉型，也就是把以上三種形式結合起來，做到線上線下物流資源共享。建立全國模式的主倉和落地配模式的分倉：主倉既承擔著品牌自營店發貨的角色，又承擔著向批發商和零售商供貨的角色，由此將傳統和電商整合為全渠道物流模式。

中國“最后一公里”業務基本處于起步階段，其中同城貨運處于起步期，而快遞業務處于整合早期。同城貨運基本上和15年前的快遞業務差不多，市場分散、競爭激烈。而快遞業務已初具雛形。

“最后一公里”的行業發展，主要有三個看點：

第一個是競爭加強，形成具有全國性網絡的競爭者。這主要指的是快遞業務。以阿里菜鳥為例，通過整合快遞、倉配、跨國物流等企業，鋪展覆蓋全國的物流網絡，構建龐大的業務規模。京東和順豐也有類似的行動。

第二個是商流和物流進一步融合，整合終端節點資源。菜鳥和京東或與便利店合作，或自建驛站，爭奪靠近消費者的庫存資源。

第三個是模式創新，通過平臺化來整合社會運力。比方說前兩年非常熱門的同城配送和眾包物流，出現了一批獨角獸企業。

趨勢一：商流和物流融合的企業將最先突出重圍。比如原來單純做便利店配送的一個企業，通過轉型店商互聯，為終端節點便利店提供信息化解決方案，掌握其商流、資金流和信息流數據，從而反哺品牌商，幫助后者拓展產品。這對傳統渠道是一場顛覆。

趨勢二：節點資源共享可形成明顯的集約優勢。對于品牌商來說，通過輻射狀分布的共享共配中心，能夠集約運力，降低成本，實現規模效益。

趨勢三：同城配送平臺和眾包物流等共享經濟形勢將更加盛行，有利于社會運力的效率提高。

趨勢四：信息化水平將繼續提高，大數據將得到更廣泛的運用。主要作用在智能分倉和物流。

趨勢五：貨運落地配將會迎來大發展。對于企業家，這是最重要的一個趨勢。貨運落地配是最后一公里“最后的也是最大的”市場，目前還非常碎片化，對于具備差異化能力的企業是巨大機遇。

最后一公里發展的機遇在于零售市場規模的增加和模式的轉變。

就市場規模來說，主要的增量在于二到六線城鎮，潛力空間還很大。

就零售模式來說，傳統零售向“新零售”的變革對物流業是挑戰也是機遇。線下零售獲得嶄新發展：一方面，租金成本的穩定甚至下降以及產品體驗的提升推動線上線下趨向平衡；另一方面，科技進步有效提升門店體驗和效率。

基于數據化的人貨場重構稱為新零售的核心。線上線下的整合，構成以客戶為中心的全渠道模式，直接對接消費者與品牌，“最后一公里“物流的重要性將越來越凸顯。

對于“最后一公里”，市場的定義依靠多級別分類。

如果按照市場及參與主體來劃分，第一層分類是城市配送和鄉村配送，今天主要討論的是城市配送；第二層分類是宅配、商配與終端，宅配包含快遞如三通一達，電商自建如京東，以及眾包快遞，商配的對象則為物流園、物流企業，零售商超和制度商、貿易商。按照配送的商品類型劃分，又可分為專業配送與普通商品配送，前者具有代表性的是生鮮配送，根據商品種類而各具特色。

那么，“最后一公里”的市場規模有多大？數據顯示，2020年“最后一公里”將成長為超過2萬億的巨量市場，遠遠超過快遞市場。

在這樣的背景下，“最后一公里”存在怎樣的市場機會？我們要跳出物流的單一角度，站在供應鏈全局進行挖掘。以Nike為例，其銷售主要有三條渠道：電商、傳統代理商、自營店。就最后一公里來說，最為復雜的是傳統代理商渠道，Nike的做法是大量使用第三方企業，通過虹迪物流將貨物交給代理商，末端實際上由物流支持，由代理商操作。尋求切入市場的機會，不能只盯著物流一小塊，而要站在戰略高度去考察從工廠到消費者整個環節中的各個主體及其角色。

發展“最后一公里”的兩大驅動力是社會零售額的增長以及電商的迅速發展。

2015年，全國社會消費品零售總額已經達到了30萬億元，網絡零售占了其中約4億元。增長速度放緩，仍保持在高位。

電商何以被稱為行業發展的一大“馬車”？具體來說，電商促進了供應鏈的整合和商流的去中介化。電商去除了制造商和消費者之間的中間環節，降低成本，從而推動快遞行業的需求與發展。

然而，現實模式絕非絕對的去中介化，電商商流更多的是改造而非消除傳統商流。

電商改變了傳統購物和送貨流程?，F代化模式主要有幾個特點。一是消費者為中心，二是信息化，三是多渠道。這一改變也間接決定了物流的變化。傳統物流對應的是零售商品和暢銷商品，是由供應商到門店的單一鏈條；電商物流則使得物流形式豐富化。

實際上面向未來，物流正在向全渠道轉型，也就是把以上三種形式結合起來，做到線上線下物流資源共享。建立全國模式的主倉和落地配模式的分倉：主倉既承擔著品牌自營店發貨的角色，又承擔著向批發商和零售商供貨的角色，由此將傳統和電商整合為全渠道物流模式。

中國“最后一公里”業務基本處于起步階段，其中同城貨運處于起步期，而快遞業務處于整合早期。同城貨運基本上和15年前的快遞業務差不多，市場分散、競爭激烈。而快遞業務已初具雛形。

“最后一公里”的行業發展，主要有三個看點：

第一個是競爭加強，形成具有全國性網絡的競爭者。這主要指的是快遞業務。以阿里菜鳥為例，通過整合快遞、倉配、跨國物流等企業，鋪展覆蓋全國的物流網絡，構建龐大的業務規模。京東和順豐也有類似的行動。

第二個是商流和物流進一步融合，整合終端節點資源。菜鳥和京東或與便利店合作，或自建驛站，爭奪靠近消費者的庫存資源。

第三個是模式創新，通過平臺化來整合社會運力。比方說前兩年非常熱門的同城配送和眾包物流，出現了一批獨角獸企業。

趨勢一：商流和物流融合的企業將最先突出重圍。比如原來單純做便利店配送的一個企業，通過轉型店商互聯，為終端節點便利店提供信息化解決方案，掌握其商流、資金流和信息流數據，從而反哺品牌商，幫助后者拓展產品。這對傳統渠道是一場顛覆。

趨勢二：節點資源共享可形成明顯的集約優勢。對于品牌商來說，通過輻射狀分布的共享共配中心，能夠集約運力，降低成本，實現規模效益。

趨勢三：同城配送平臺和眾包物流等共享經濟形勢將更加盛行，有利于社會運力的效率提高。

趨勢四：信息化水平將繼續提高，大數據將得到更廣泛的運用。主要作用在智能分倉和物流。

趨勢五：貨運落地配將會迎來大發展。對于企業家，這是最重要的一個趨勢。貨運落地配是最后一公里“最后的也是最大的”市場，目前還非常碎片化，對于具備差異化能力的企業是巨大機遇。

最后一公里發展的機遇在于零售市場規模的增加和模式的轉變。

就市場規模來說，主要的增量在于二到六線城鎮，潛力空間還很大。

就零售模式來說，傳統零售向“新零售”的變革對物流業是挑戰也是機遇。線下零售獲得嶄新發展：一方面，租金成本的穩定甚至下降以及產品體驗的提升推動線上線下趨向平衡；另一方面，科技進步有效提升門店體驗和效率。

基于數據化的人貨場重構稱為新零售的核心。線上線下的整合，構成以客戶為中心的全渠道模式，直接對接消費者與品牌，“最后一公里“物流的重要性將越來越凸顯。